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E-Book

Geschäftsprozessmanagement umsetzen

Prozesse am Kunden orientieren, transparent und flexibel gestalten

AutorJohann Walter
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl337 Seiten
ISBN9783446421066
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR
Das in diesem Werk vorgestellte Geschäftsprozessmanagement verbindet in einmaliger Weise Strukturen und Prozesse eines Unternehmens, stellt dar, wie sich Geschäftsprozesse auch bei komplexen Anforderungen optimieren lassen, schließt dabei den Menschen mit ein, zeigt, wie sich ein Unternehmen gestalten lässt und eine nachhaltige Unternehmensentwicklung erreicht!
Dabei wird der Kunde, das Produkt oder beispielsweise ein Auftrag in den Mittelpunkt gestellt, und die Prozesse werden daraus abgeleitet. Die Prozessoptimierung erfolgt dabei kontinuierlich, flexibel und ist eingebunden in ein Modell, das von der Vision bis hin zur Dateninfrastruktur alle Ebenen eines Unternehmens umfasst.
Highlights
- Neuer Ansatz: verbindet Prozesse mit Unternehmensstruktur, konsequent problem- bzw. objektorientiert ausgerichtet
- Ist für jede Art von Unternehmen geeignet, Produktgeschäft und Dienstleistungen

JOHANN WALTER ist bei Siemens Healthcare und war dort für Geschäftsprozessmanagement zuständig. Er ist Lehrbeauftragter der Medizinischen Fakultät der Universität Erlangen-Nürnberg im Master-Studiengang 'Medical Process Management'.

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Leseprobe
4 Organisation (S. 95-96)

„Das Glück des Menschen liegt nicht in der Freiheit, sondern im Übernehmen einer Aufgabe." André Gide Die Firma Maxon Motor AG stellt hochpräzise Gleichstrommotoren für Weltraum- und Medizintechnik her. Der Umsatz beträgt ca. 160 Millio - nen Euro. Maxon Motor gelingt es, in der Schweiz, einem Hochlohnland, Mo toren in hoher Fertigungstiefe zu produzieren, während die meisten Gleichstrommotoren in großen Stückzahlen in Niedriglohnländern hergestellt werden. Maxon Motor differenziert sich von den Massenherstellern durch das gerade noch technisch Machbare, Berücksichtigung spezifischer Kunden wün sche, hohe Fertigungstiefe, Mut zu Innovationen und Risiken, Kontinuität einerseits und Schnelligkeit in Entscheidungen andererseits, unternehmerisches Handeln und hoch motivierte Mitarbeiter.

Viele dieser Merkmale sind Eigenschaften eines erfolgreichen mittelständischen Unterneh mens. Jürgen Mayer, Verwaltungsratspräsident von Maxon Motor, drückt die Eigenschaften eines Mittelständlers in einem Interview so aus: „Hoch motivierte Mitarbeitende, hohe Fertigungstiefe, der Mut zu innovativen Lösungen und Kontinuität, Schnelligkeit der Entscheidungen, ein Unternehmer als Hauptaktionär – das sind einige Voraussetzungen für unseren Erfolg" (Mayer 2007). Auf die Vorteile mittelständischer Strukturen weist Rupert Stadler, Audi- Chef, hin: „Kostenkontrolle, die Steigerung der Effizienz und Fortschritte bei der Produktivität gehören bei uns zum Tagesgeschäft von Management und Vorstand.

Wir sind mit 55 000 Mitarbeitern ein globales Unternehmen, dabei aber schlank und dynamisch. Wir profitieren davon, dass wir verglichen mit unseren Wettbewerbern mittelständische Strukturen haben" (Stadler 2008). Zum Know-how der Mitarbeiter sagt Werner Widuckel, Personalvorstand von Audi: „Wir bauen auf die Erfahrung älterer Mitarbeiter vor allem bei komplexen Aufgaben und qualitätskritischen Prozessen. Ein Werkzeugbauer beispielsweise ist erst nach 20 bis 25 Jahren Berufserfahrung auf der Höhe seiner beruflichen Leistung" (Widuckel 2008). BMW ist eine weltweit berühmte, profitable Autofirma.

Der Erfolg geht zu großen Teilen auf die Mitarbeiter zurück. Mitarbeiter werden als die wesentliche Quelle von Innovation gesehen. Deshalb geht BMW in vielfältiger Form auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein. BMW bietet seinen Mitarbeitern Sicherheit, z. B. durch eine Standortgarantie. Die Mitarbeiter danken es mit Kooperationsbereitschaft und Flexibilität. BMW geht mit ca. 300 Arbeits zeitmodellen auf die Mitarbeiter zu, um den Anforderungen des Geschäfts und den individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden. Nach Aussagen von Joachim Milberg, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von BMW, gelingt die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens nur über die Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Kompetenzen (Milberg 2000). „Die Überlebens-, die Anpassungs- und auch die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen werden maßgeblich davon abhängen, inwieweit es gelingt, den Menschen als wohl wichtigstes Erfolgspotenzial zum Zug kommen zu lassen."

Für BMW bedeutet Kundenorientierung zunächst Menschenorientierung. Der unternehmerische Erfolg hängt bei BMW nicht so sehr von der Technologie oder einer Idee ab, sondern vielmehr von den Menschen. Um den Menschen in den Mittelpunkt zu rücken, handelt BMW nach einem Spruch von Goethe: „Wenn man einen Menschen so behandelt, wie er ist, würde er auch so bleiben, wie er ist. Wenn man ihn aber so behandelt, wie er sein könnte und sollte, so würde er auch so werden, wie er sein könnte und sollte." BMW stellt die Veränderung in den Mittelpunkt, damit die Stabilität erhalten bleibt. Damit dieser Spagat gelingt, bewahrt BMW seine identitätsgebenden inneren Strukturen und Werte.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort10
Dank12
1Einleitung14
1.1Unternehmen verändern sich ständig16
1.2Exzellenz – ein erreichbares Ziel20
1.3Das Weltbild der Postmoderne21
1.4Das Ebenenmodell enthält wichtige Geschäftsobjekte26
2Vision32
2.1Vision als Grundlage nachhaltiger Unternehmensentwicklung33
2.2Mission und Werte – Basis der Vision35
2.3Prinzipien geben Halt und Orientierung37
2.4Exzellent sein in allen Belangen45
2.5Mit Komplexität umgehen48
2.6Erfolgreiche Unternehmen53
3Strategie56
3.1Strategie im Ebenenmodell58
3.2Strategische Planung als Prozess59
3.3Beobachten60
3.4Analysieren60
3.5Entwickeln67
3.6Implementieren89
3.7Kontrollieren96
3.8Nachhaltig das Geschäft verändern99
4Organisation104
4.1Organisation im Ebenenmodell106
4.2Organisation als Prozess mit Lebenszyklus108
4.3Zweck der Organisation110
4.4Organisationsformen120
4.4.1Kundenorientierte Organisation121
4.4.2Lösungsorientierte Organisation125
4.4.3Produktorientierte Organisation128
4.4.4Prozessorientierte Organisation131
4.4.5Partnerorientierte Organisation138
4.4.6Zentral orientierte Organisation141
4.4.7Netzwerkorientierte Organisation143
4.5Transformation der Organisation zum Lösungsunternehmen146
4.5.1Kompetenzen in Lösungen aufbauen147
4.5.2Prozessmanagement für Lösungen148
4.5.3Lösungsunternehmen – vom Anspruch zur Wirklichkeit153
4.6Der Mittelständler158
5Prozess160
5.1Das Geschäftsobjekt „Prozess“ im Ebenenmodell163
5.2Von der Organisation über die Rolle zum Prozess164
5.3Prozesse aus der Strategie ableiten167
5.4Prozesse gestalten169
5.5Mit Prozessmanagement ein exzellentes Geschäft machen186
5.6Prozessverbesserung – ein ständiges Lösen von Problemen212
5.7Nach Standards arbeiten233
5.8Prozesse – eine Zusammenfassung255
6Information258
6.1Informationsebene im Ebenenmodell260
6.2Prozess des Informationsmanagements262
6.3Informationen sammeln264
6.4Informationen auswählen267
6.5Information gestalten269
6.6 Informationen an Zielgruppen geben273
6.7Informationen prüfen276
6.8Information im Prozess nutzen279
7Daten292
7.1Daten im Ebenenmodell294
7.2Daten managen295
7.3Daten sammeln297
7.4Daten verarbeiten298
7.5Kontext herstellen302
7.6 Daten zur Nutzung bereitstellen312
7.7Wo geht die Reise hin?316
7.8Der weite Weg von Daten zum Menschen320
8Resümee322
Literatur326

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