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IT-Governance in der Praxis

Erfolgreiche Positionierung der IT im Unternehmen. Anleitung zur erfolgreichen Umsetzung regulatorischer und wettbewerbsbedingter Anforderungen

AutorAndreas Rüter, Axel Göldner, Jürgen Schröder
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl237 Seiten
ISBN9783540290452
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis36,99 EUR

Die Autoren adressieren die Sandwich-Position, in der sich die IT heute in vielen größeren Unternehmen befindet: Zum einen der Druck, Governance Anforderungen wie Sarbanes-Oxley oder Compliance-Anforderungen abdecken zu müssen, und dabei zugleich der Druck, die Kosten weiter reduzieren zu müssen. Zum anderen steht der eigene Anspruch dem entgegen, sich als innovativer Dienstleister aufzustellen, der im Verbund mit den Fachbereichen die Prozesskompetenz besitzt. Dieses Buch zeigt die Herausforderungen an die IT und anhand konkreter Praxisbeispiele effektive Wege auf, wie die IT Governance des Unternehmens ausgestaltet werden kann. Es richtet sich an die Lenker der IT, aber auch an das Management aus Finanzbereich oder Unternehmens- und Organisations-Entwicklung. Die Herausgeber stellen anschaulich dar, wie entscheidend eine effektive, gut funktionierende IT Governance für den Erfolg der IT gesamt, aber auch für die Großprojekte und Konsolidierungsvorhaben im speziellen ist. Handlungsempfehlungen und eine Checkliste, erstellt für den Praktiker, runden dieses Fachbuch ab.



Andreas Rüter leitet die IT Practice von Booz Allen Hamilton in Europa und ist Mitglied des Management Committee für die globale IT Practice (3.500 Mitarbeiter). Er berät fokussiert technologie-orientierte Unternehmen in Fragen der Positionierung der IT (IT Governance) und in komplexen Transformationsprojekten.

Jürgen Schröder ist CIO der Schering AG. Seine langjährige Berufserfahrung schließt Stationen bei Ford, Sony Deutschland und Sandoz (Novartis) ein. Herr Schröder hat zahlreiche Buch- und Presseartikel zum Thema IT Management und IT Controlling veröffentlicht und ist regelmäßiger Sprecher auf führenden IT Konferenzen.

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Leseprobe
2 Die veränderte Rolle der IT im Unternehmen (S.13)

Auf dem Weg von der postmodernen Industriegesellschaft hin zur so genannten Informationsgesellschaft nimmt die Quantität und die Qualität von Informationen völlig neue Dimensionen an. Nie zuvor waren Informationen so umfangreich und gleichzeitig hoch konzentriert verfügbar, nie zuvor waren auch Geschwindigkeit und die Fähigkeit, Informationen gewinnbringend zu nutzen, so entscheidend im Wettbewerb.

Dennoch wird das Verständnis wirtschaftlicher Zusammenhänge, innerbetrieblicher Aktionsparameter und damit die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation auch heute noch weitgehend durch das von E. Gutenberg entwickelte System der Produktionsfaktoren geprägt.

2.1 Der verkannte Produktionsfaktor

Produktionsfaktoren sind laut Gutenberg alle Güter, die im Leistungserstellungsprozess eingesetzt werden. Hierbei unterscheidet er zwei Gruppen: Die Elementarfaktoren bilden die Grundbausteine, ohne die eine betriebliche Leistungserstellung nicht möglich wäre. Sie bestehen aus Werkstoffen, Betriebsmitteln und ausführender Arbeit.

Die dispositiven Faktoren werden von allen Funktionen gebildet, die betriebliche Vorgänge koordinieren und lenken, also Leitung, Planung, Organisation und Kontrolle. Im Zuge der Automatisierung von außer- und innerbetrieblichen Abläufen, der Entwicklung „intelligenter" Produkte, Information als eigenständigem Produkt oder selbständigem Einsatzfaktor, wurde die Limitierung des gutenbergschen Modells schnell klar und die Information wurde als Erweiterung in das Modell eingebracht.

Das geschah, indem man die Information als vierten Elementarfaktor, neben Werkstoffen, Betriebsmitteln und ausführender Arbeit, klassifizierte. Unserer Ansicht nach springt man hier jedoch zu kurz. Die Information gewinnt als eigenständiger Werkstoff, als Betriebsmittel und immer wichtigere Grundlage und Arbeitsmittel der dispositiven Faktoren exponentiell an Bedeutung.

Nimmt man die Entwicklung des Anteils der Beschäftigten in den vier Sektoren Landwirtschaft, Produktion, Dienstleistungen und Informationsverarbeitung als Indikator, so ist dieser Prozess auch noch längst nicht zu Ende. Letztendlich bildet die Information und ihre Verarbeitung in der modernen Unternehmung das – im wahrsten Sinne des Wortes – unverzichtbare Bindeglied zwischen allen Elementen der gutenbergschen Darstellung.

Daher auch die immer häufigere Auslegung des Kürzels IT als Integrations- Technologie an Stelle von Informations-Technologie. Der veränderten Situation wird man jedoch weder durch Hilfskonstruktionen bzw. Erweiterungen von Modellen, noch durch das Festhalten an der klassischen Aufbauorganisation mit Reduktion der Informationstechnologie auf den Status einer Querschnitts-Funktion gerecht.

Wir denken, es bedarf einer grundlegenden Überarbeitung der bisherigen Annahmen und in der Folge auch der unternehmensinternen Mechanismen und Governance-Strukturen im Umgang mit Informationstechnologie.

2.2 Die Folgen der digitalen Revolution

Das Vertrauen in die IT, oder besser gesagt in die Fähigkeiten des in der IT tätigen Managements, ist wie bereits erwähnt während des Internet-Booms (E-Business) stark und mit anhaltender Wirkung gestört worden. In der Hype-Phase des Internet-Booms wurde der Versuch unternommen, die IT als eigenständigen Erfolgsfaktor neben den natürlichen Kernkompetenzen der Unternehmen zu etablieren.

Die Informationstechnologie sollte nicht mehr „nur" als Servicefunktion wahrgenommen werden, sondern ihren Platz gleichberechtigt neben den klassischen Unternehmensfunktionen finden. Im Sinne der oben geforderten Umorientierung in der Betrachtung der Rolle der IT im modernen Unternehmen ist das zwar durchaus nachvollziehbar.

Allerdings wurde der Bogen, manchmal drastisch, überspannt und eine Informationstechnologie quasi als Selbstzweck und losgelöst von ihrer integrierenden und verbindenden Rolle als „Unternehmen im Unternehmen" propagiert.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort der Herausgeber8
Inhaltsverzeichnis12
Einleitung15
1 Corporate Governance21
2 Die veränderte Rolle der IT im Unternehmen27
2.1 Der verkannte Produktionsfaktor27
2.2 Die Folgen der digitalen Revolution28
2.3 Die Industrialisierung der Informationsverarbeitung29
2.4 Der Druck zur permanenten Veränderung und Anpassung30
2.5 Die digitale Identität32
2.6 Der Einfluss rechtlicher oder regulatorischer Anforderungen33
2.6.1 Die Verarbeitung personenbezogener Daten und Datenschutz34
2.6.2 Anforderungen an die Datensicherheit35
2.6.3 Spezielle Anforderungen der Gesundheitsbehörden37
2.7 Fazit40
3 IT-Governance41
3.1 IT-Governance: Definitionen und Modelle42
3.1.1 Center for Information System Research (CISR)43
3.1.2 IT Governance Institute (ITGI): CobiT44
3.1.3 Office of Government Commerce (OGC): ITIL46
3.1.4 ISO/IEC: 1779947
3.1.4 Weitere Modelle47
3.2 Einordnung der IT-Governance-Modelle49
3.3 Unser Verständnis von IT-Governance in der Praxis50
3.4 Die Umsetzung in einem Projekt52
4 Entscheidungsdomänen der IT-Governance57
4.1 IT-Strategie58
4.1.1 Einleitung58
4.1.2 Welche Entscheidungen sind zu treffen?61
4.1.3 Wer trifft die Entscheidungen?72
4.1.4 Wie werden die Entscheidungen getroffen?74
4.2 IT-Portfoliomanagement75
4.2.1 Einleitung75
4.2.2 Welche Entscheidungen sind zu treffen?77
4.2.3 Wer trifft die Entscheidungen?79
4.2.4 Wie werden die Entscheidungen getroffen?80
4.3. IT-Architektur85
4.3.1 Einleitung85
4.3.2 Welche Entscheidungen sind zu treffen?89
4.3.3 Wer trifft die Entscheidungen?93
4.3.4 Wie werden die Entscheidungen getroffen?95
4.4 IT-Servicemanagement99
4.4.1 Einleitung99
4.4.2 Welche Entscheidungen sind zu treffen?101
4.4.3 Wer trifft die Entscheidungen?105
4.4.4 Wie werden die Entscheidungen getroffen?109
4.5 IT-Sourcing114
4.5.1 Sourcing-Modelle116
4.5.2 Governance-Beteiligte und Entscheidungsfindung118
4.5.3 Beispiel: Global Technology Partnership120
4.5.4 Beispiel: Make or Buy122
4.5.5 Fazit123
4.6 IT-Budget123
5 Aktuelle Themen der IT-Governance129
5.1 Der Sarbanes–Oxley Act Section 404 in der IT129
5.1.1 Grundlagen129
5.1.2 Risk Assessment138
5.1.3 Prüfung des internen Kontrollsystems153
5.1.4 Vom Projekt zur Daueraufgabe157
5.1.5 Fazit158
5.2 Die Einrichtung eines Risikomanagementsystems in der IT159
5.2.1 Die Anforderungen160
5.2.2 Die Bedrohungen161
5.2.3 Die Konsequenzen161
5.2.4 Die Lösung162
5.2.5 Der Rahmen164
5.2.6 Der Prozess164
5.2.7 Die Herausforderungen174
5.2.8 Die Aussichten175
5.3 IT-Governance als Katalysator für erfolgreiche Post- Merger- Integrationen175
5.3.1 Ausgangslage175
5.3.2 IT-Integrationsstrategie und IT-Governance177
5.3.3 Rollen und Verantwortlichkeiten der IT im PMI- Prozess178
5.3.4 Erfolgsfaktoren für eine IT-PMI-Governance181
5.4 Konsolidierung – Synergieerschließung in internationalen Konzernen182
5.4.1 Beschreibung Ausgangssituation182
5.4.2 Ziele und Ansatzpunkte der Konsolidierung183
5.4.3 Grundsätzliche Überlegungen zur Konsolidierung185
5.4.4 Umsetzung und Maßnahmen187
5.5 Governance – Voraussetzung für robustes Wachstum190
5.5.1 IT als Wachstumsbremse?190
5.5.2 Ausgangslage191
5.5.3 Ansatzpunkte für die Governance-Neugestaltung194
5.5.4 Ergebnisse und Fazit197
5.6 Demand Management – das Eingangstor zur IT198
5.6.1 Vom Business Case zur mehrdimensionalen Steuerung201
5.6.2 Der richtige Projekt-Mix – Demand Management auf dem Prüfstand204
5.7 Governance – Erfolgsfaktor im Outsourcing206
5.7.1 Die Problematik von Outsourcing-Governance206
5.7.2 Mechanismen der Outsourcing-Governance209
5.7.3 Gestaltung von Outsourcing-Governance215
5.7.4 Erfolgskontrolle im Outsourcing219
5.7.5 Fazit221
5.8 Organisation und Führungskultur221
5.8.1 Welche Leadership-Fähigkeiten werden für eine funktionierende IT- Governance benötigt?222
5.8.2 Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur?224
6 Ausblick233
Literatur235
Autorenverzeichnis239
Herausgeber239
Autorenteam240

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