| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Teil I Grundlagen | 9 |
| 1 Lean Production – Weltstandard für Serienfertigung | 10 |
| 1.1Ein weltweiter Produktivitätsvergleich macht alles klar | 10 |
| 1.2Flache Hierarchien und Eigenverantwortung | 11 |
| 1.3Gruppenarbeit | 11 |
| 1.4Kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen | 13 |
| 1.5Effizienz durch Vermeiden von Verschwendung | 16 |
| 1.6Methoden der Lean Production | 18 |
| 1.6.1Visible Management | 20 |
| 1.6.2Aufgabenverteilung an die Gruppenmitglieder | 22 |
| 1.6.3Qualifikation und Qualifizierung der Gruppenmitglieder | 23 |
| 1.6.4Planung der Fertigungsprozesse | 25 |
| 1.6.5Materialdisposition | 27 |
| 1.6.6Maschinenverfügbarkeit und Instandhaltung | 29 |
| 1.6.7Systematische Vorgehensweise | 30 |
| 1.7Eignung der Lean Production für Kleinserie | 31 |
| 1.8Zusammenfassung | 34 |
| Literatur | 35 |
| 2 Lean Warehouse, oder: Die vergessenen Potenziale im Unternehmen | 36 |
| 2.1Wie viel Lager braucht ein Unternehmen wirklich? | 36 |
| 2.2Lean in der Fertigung entspricht Lean im Lager – oder gibt es Unterschiede? | 40 |
| 2.3Identischer Ansatz – andere Ausprägung | 41 |
| 2.3.1Überproduktion | 42 |
| 2.3.2Ungeeignete Arbeitsprozesse | 42 |
| 2.3.3Unnötige Bewegungen | 43 |
| 2.3.4Lagerhaltung | 46 |
| 2.3.5Teiletransport | 47 |
| 2.3.6Fehlerhafte Teile | 48 |
| 2.3.7Warte- und Stillstandszeiten | 49 |
| 2.4Lean – ein starker Methodenbaukasten zur Leistungssteigerung im Lager | 50 |
| Literatur | 51 |
| 3 Produktionsassessment 4.0 – Integrierte Bewertung variantenreicher Einzel- und Kleinserienfertigung in den Bereichen Lean Management und Industrie 4.0 | 52 |
| 3.1Lean Management und Industrie 4.0 integriert betrachten | 52 |
| 3.2Industrie 4.0 – Schlagwort für eine neue Welle der Digitalisierung industrieller Wertschöpfung | 54 |
| 3.3Lean und Industrie 4.0? Die Richtung muss stimmen! | 56 |
| 3.4Das Produktionsassessment 4.0 | 59 |
| 3.5Durchführung des Assessments und Bewertung | 65 |
| 3.6Anwendungsbeispiel | 67 |
| 3.6.1Vorstellung des Unternehmens „Sondermaschinenbau GmbH“ | 67 |
| 3.6.2Erfassung der Ist-Situation | 67 |
| 3.6.3Konzeption und Bewertung von Anwendungsfällen | 70 |
| 3.6.4Roadmap-Gestaltung | 71 |
| 3.7Zusammenfassung | 74 |
| Literatur | 74 |
| 4 Industrie 4.0 – Konsequenzen für das Produktionsmanagement | 76 |
| 4.1Einleitung | 76 |
| 4.2Industrie 4.0 – ein Kurzüberblick | 81 |
| 4.3Praxisbeispiele | 84 |
| 4.3.1Sensorunterstützte lieferantengeführte Lagerbestandsüberwachung | 84 |
| 4.3.2Mobilfunkunterstützte Erfassung von Sensordaten | 88 |
| 4.4Zusammenfassung und Ausblick | 91 |
| Literatur | 92 |
| 5 Quick Response Manufacturing – Eine zeitbasierte Wettbewerbsstrategie | 95 |
| 5.1Produktionsstrategien im Wandel der Zeit | 95 |
| 5.1.1Traditionelle Leistungsmessung | 96 |
| 5.1.2Traditionelles Rechnungswesen | 97 |
| 5.1.3Kritik am traditionellen Paradigma | 97 |
| 5.1.4Japanische Erfolgsstrategien | 99 |
| 5.1.5Postmoderne Produktionsstrategien | 100 |
| 5.2Quick Response Manufacturing – Definition und Abgrenzung | 101 |
| 5.2.1QRM und Lean Management | 102 |
| 5.2.2QRM und Agile Manufacturing | 103 |
| 5.2.3QRM und Business Process Reengineering | 104 |
| 5.2.4QRM und Quick Response | 104 |
| 5.3Die Bedeutung des Zeitfaktors | 105 |
| 5.3.1Unternehmensweite Verschwendung durch lange Durchlaufzeiten | 106 |
| 5.3.2Manufacturing Critical Path Time – Durchlaufzeit entlang des kritischen Pfads | 107 |
| 5.3.3Kritik an der Kennzahl Liefertreue | 109 |
| 5.4Organisationsstruktur für Quick Response Manufacturing | 110 |
| 5.4.1Organisation in QRM-Zellen | 110 |
| 5.4.2Eigenverantwortung des Teams | 111 |
| 5.4.3Bereichsübergreifendes Wissen | 111 |
| 5.4.4Durchlaufzeitorientierte Steuerung | 112 |
| 5.5Systemdynamiken als klassisches Dilemma der Ablaufplanung | 113 |
| 5.5.1Das Dilemma der Ablaufplanung | 113 |
| 5.5.2Ein Appell nach exponentiellem Denken | 114 |
| 5.5.3Dreifachstrategie zur Reduktion der Durchlaufzeit | 114 |
| 5.5.3.1 Verringerung der Auslastung U | 115 |
| 5.5.3.2 Verringerung des Variabilitätskoeffizienten ? | 115 |
| 5.5.3.3 Verringerung der Bearbeitungszeit pro Auftrag | 116 |
| 5.5.4Systemdynamiken im Vergleich zu MRP-Systemen | 116 |
| 5.6Materialsteuerungsprinzipien zur Unterstützung von QRM | 117 |
| 5.6.1Nachteile von Pull-Systemen oder: Warum Kanban bei einer Einzelauftragsfertigung nicht funktioniert | 117 |
| 5.6.2HL-MRP und POLCA-System | 118 |
| 5.7QRM als einheitliche Strategie für das Unternehmen | 120 |
| 5.8Schritte einer erfolgreichen Implementierung von QRM | 121 |
| Literatur | 122 |
| 6 Lean QRM 4.0 – Das Beste aus Lean Production, QRM und Industrie 4.0 vereint in einem gemeinsamen Managementansatz | 124 |
| 6.1Anforderungsprofil an einen Managementansatz zur Beherrschung einer Einzelauftragsfertigung | 124 |
| 6.2Lean Production | 128 |
| 6.3Industrie 4.0 | 131 |
| 6.4Quick Response Manufacturing (QRM) | 133 |
| 6.5Lean Production, Industrie 4.0 und QRM im unmittelbaren Vergleich | 136 |
| 6.6Was ist der richtige Weg? | 138 |
| Literatur | 140 |
| Teil II Anwendung der Lean- und QRM-Methoden für die Einzel- und Kleinserienfertigung | 141 |
| 7 Getaktete Fließfertigung in der Einzelteilfertigung von Press- und Umformwerkzeugen im Automobilbau | 142 |
| 7.1Motivation | 142 |
| 7.2Projektziele | 143 |
| 7.3Ist-Analyse | 145 |
| 7.3.1Einsatz der Taktfertigung bei geringem Stückzahlvolumen | 145 |
| 7.3.2Aktuelle Werkstattplanung | 146 |
| 7.3.3Herausforderungen | 146 |
| 7.4Grobplanung | 149 |
| 7.5Pilotanwendung | 150 |
| 7.5.1Auswahl der Pilotwerkzeuge | 150 |
| 7.5.2Taktzeitbestimmung und Feinplanung | 152 |
| 7.5.3Realisierung in der Werkstatt | 157 |
| 7.5.4Lessons learned – Fazit aus der Pilotenanwendung | 161 |
| 7.6Weiteres Vorgehen | 164 |
| Literatur | 164 |
| 8 TPM – Effektive Instandhaltung nicht nur für die Großserie | 166 |
| 8.1Grundlagen von TPM | 166 |
| 8.1.1Ansatzpunkte zur Optimierung der Instandhaltung | 166 |
| 8.1.2TPM – Prävention statt Reaktion | 167 |
| 8.1.3Produktive Arbeitsbedingungen schaffen | 168 |
| 8.1.4Kontinuierliche Erfassung von Produktionsdaten | 169 |
| 8.1.5Kontinuierliche Datenanalyse | 171 |
| 8.1.6Kontinuierliche Datenbereitstellung | 173 |
| 8.2Die Säulen von TPM | 174 |
| 8.2.1Effizienzsteigerung des Produktionssystems | 175 |
| 8.2.2Autonome Instandhaltung | 176 |
| 8.2.3Geplante Instandhaltung | 181 |
| 8.2.4Produkt- und Anlagenentwicklung | 186 |
| 8.3Ausblick | 186 |
| Literatur | 187 |
| 9 Kaizen und Verbesserungsvorschläge in der Produktion optischer Spezialitäten | 188 |
| 9.1Motivation zur Prozesssicherung | 188 |
| 9.2Verantwortungsbereich für die Prozessgestaltung | 189 |
| 9.3IDEE – das Verbesserungsvorschlagswesen von Optics Balzers | 190 |
| 9.4Kaizen zur Verbesserung der laufenden Serienproduktion | 193 |
| 9.4.1Voraussetzungen für Kaizen | 193 |
| 9.4.2Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter für Kaizen | 194 |
| 9.5Ergebnisse der Kaizen-Projekte | 197 |
| 9.6Lessons Learned | 199 |
| Literatur | 200 |
| 10 Shopfloor-Management – Potenziale durch Transparenz heben | 201 |
| 10.1Innovation aus Tradition: Die Firma F. X. MEILLER Fahrzeug- und Maschinenfabrik-GmbH & Co KG | 201 |
| 10.1.1Unternehmensprofil | 201 |
| 10.1.2Herausforderungen eines Aufbauherstellers | 202 |
| 10.2Die schlanke Produktionsgestaltung als integraler Bestandteil des MEILLER-Produktionssystems | 203 |
| 10.2.1Schlanker Materialfluss als Schlüsselfaktor | 203 |
| 10.2.2Flexibilisierung als Bestandteil der Produktionsstrategie | 204 |
| 10.2.3Das Produktionssystem als Grundlage der Flexibilisierung | 206 |
| 10.3Lean- und Change-Prozesse im Verbund: Das MEILLER-Produktionssystem MPS | 206 |
| 10.3.1Das MEILLER-Produktionssystem MPS | 206 |
| 10.3.2Das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung | 207 |
| 10.3.3Der MPS-Methodenbaukasten | 208 |
| 10.4Kapieren statt kopieren: Shopfloor-Management bei MEILLER | 210 |
| 10.4.1Führen am Ort der Wertschöpfung – die Grundzüge des Shopfloor-Managements | 210 |
| 10.4.2Shopfloor-Management bei MEILLER | 211 |
| 10.4.3Die MEILLER-Shopfloor-Tafeln | 212 |
| 10.4.3.1 Unser Team | 212 |
| 10.4.3.2 Kennzahlen | 213 |
| 10.4.3.3 Ideen | 213 |
| 10.4.3.4 MPS | 214 |
| 10.4.3.5 AufgabenInfos | 214 |
| 10.5Zusammenfassung und Fazit | 215 |
| Literatur | 216 |
| 11 Ergonomie in der Klein- und Serienfertigung | 217 |
| 11.1Einleitung | 217 |
| 11.2Gestaltung von Arbeitssystemen bei komplexen Produkten und kleinen Seriengrößen | 220 |
| 11.3Planung der Produktionsabläufe und gezielte Einbeziehung der Mitarbeiter im Produktentstehungsprozesses | 223 |
| 11.4Praxisbeispiele zur Informationsbereitstellung | 224 |
| 11.4.1Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung der Steckermontage | 224 |
| 11.4.2Materialbereitstellungen | 227 |
| 11.4.3Darstellung von Informationen in der Fertigung | 228 |
| Literatur | 231 |
| 12 Arbeitszeitmodelle flexibel und bedarfsorientiert gestalten | 233 |
| 12.1Gesetzliche Vorschriften | 233 |
| 12.1.1Arbeitszeitgesetz (ArbZG) | 233 |
| 12.1.2Tarifverträge | 235 |
| 12.1.3Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) | 235 |
| 12.1.4Der Arbeitsvertrag | 236 |
| 12.2Das passende Arbeitszeitmodell | 237 |
| 12.2.1Erfassung der Ausgangssituation | 238 |
| 12.2.2Ansätze zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung | 238 |
| 12.3Zusammenfassung | 244 |
| 13 Realisierung des Lean Warehouse bei den Stadtwerken München GmbH | 246 |
| 13.1Der Bereich Logistik bei den SWM | 246 |
| 13.2Das Lean-Warehousing-System „MSP-Haus“ | 249 |
| 13.2.1Das Fundament des MSP-Hauses | 250 |
| 13.2.1.1 Definition des Wertes der Leistung aus Sicht des MSP-Kunden | 250 |
| 13.2.1.2 Das Heijunka-Prinzip zur Standardisierung der Arbeitsabläufe | 250 |
| 13.2.2Die Führungsphilosophie 3F3I | 251 |
| 13.2.2.1 Der Einsatz des Shopfloor-Managements zur Ermittlung von Verbesserungspotenzialen | 253 |
| 13.2.2.2 Die Aushangstrukturen der Regelkommunikation | 253 |
| 13.2.3Prozesse standardisieren mit Hilfe von Lean Management | 255 |
| 13.2.3.1 Die Optimierung der Dienstleistung Betrieb und Unterhalt mit einem Wertstromdesign | 255 |
| 13.2.3.2 Die Anwendung des One-Piece-Flows bei den Dienstleistungen Magazin und Kanban | 258 |
| 13.2.3.3 Nutzung eines U-Layouts für Magazin und Kanban | 259 |
| 13.2.4Die Nutzung des visuellen Management | 261 |
| 13.2.4.1 Visualisierung des aktuellen Arbeitsaufkommens mit Andon | 261 |
| 13.2.4.2 Das Generieren von kundenorientierten Lagerregalen | 263 |
| 13.2.4.3 Visualisierung von Mitarbeiterinformationen in einer Teamecke | 263 |
| 13.3Zusammenfassung | 265 |
| Literatur | 266 |
| 14 Durchlaufzeiten oder Auslastung am Beispiel der UNICCOMP GmbH, einem Unternehmen der BAUER GROUP, München | 267 |
| 14.1Vorstellung des Unternehmens | 267 |
| 14.1.1Die Ausgangssituation | 269 |
| 14.1.2Die Vision für UNICCOMP | 271 |
| 14.2FIT4FUTURE-Programm | 272 |
| 14.3Pilotprojekt: Durchlaufzeitverkürzung in der Rotorenfertigung | 273 |
| 14.4Ausblick | 279 |
