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E-Book

Mitarbeitermotivation im Outsourcing unter besonderer Berücksichtigung des Facility Managements

AutorIsabelle Wrase
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl229 Seiten
ISBN9783834986450
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR
Isabelle Wrase verfolgt die Hypothese, dass bei einem erfolgreichen Outsourcing das aufnehmende Unternehmen die übernommenen Mitarbeiter besser motivieren kann. Hierbei bezieht Sie ressourcenorientierte und motivationspsychologische Ansätze mit ein und führt eine Befragung betroffener Mitarbeiter durch.

Isabelle Wrase promovierte an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich. Sie arbeitet als Beraterin in Deutschland und der Schweiz.

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Leseprobe
Teil I: Einleitende Überlegungen (S. 3-4)

1. Ausgangslage und Forschungsfrage

Die Unternehmenslandschaft ist weltweit durch permanente und tiefgreifende Umstrukturierungsaktivitäten gekennzeichnet, u. a. lagern Unternehmen Jahr für Jahr Bereiche, Prozesse und Leistungen im Wert von Milliarden an unternehmensexterne Dritte aus (z. B. NelsonHall ltd. 2005).1 Die Attraktivität des Outsourcings wird meistens mit den in der Literatur erklärten und in der Wirtschaftspraxis versprochenen Kosteneinsparungen von 30 Prozent und mehr begründet (Heinzl 1991: 359, Esser 1994: 38, Nagengast 1997: 153, Bruch 1998: 12, Osterloh, J. 2004: 20, Hess 2007: 5 ff.).

Vor allem in der Facility-Management-Branche ist der Outsourcing-Boom ungebrochen (Engelhardt 2006, Lünendonk 2008). Die Erklärungen für den Outsourcing- Boom im Facility Management sind rar. Eine neuerdings diskutierte Hypothese knüpft an die Tatsache an, dass es sich beim Facility Management um ein „people’s business“ handelt: „Facility-Management-Anbieter haben [...] einen wesentlichen Vorteil: die Integration von Geschäftseinheiten gehört zum Basis- Know-how der Facility-Management-Anbieter, da im Zuge von Outsourcing- Lösungen für Kunden wiederholt vergleichbare Integrationsprozesse angestoßen werden.

Für eine erfolgreiche [...] Integration spielen neben Struktur- und Ablaufthemen auch rechtliche Fragestellungen wie bspw. Betriebsübergänge nach § 613a BGB und weiche Faktoren wie Unternehmenskultur und Kommunikation eine wesentliche Rolle. Planung, Steuerung und Umsetzung der [Outsourcingprozesse] müssen [...] unter enger Mitarbeitereinbindung erfolgen.“ (Engelhardt 2005: 11).

Jedoch liegt die Erfolgsquote von Outsourcingprojekten vielfach unter den gesetzten Zielen und Erwartungen (Gerpott 1993, Güttel 2006: 400, Knop 2007, Sommer 2007, Seidensticker 2008: 20). Als Ursache des Scheiterns von Outsourcing- Aktivitäten wird auffällig oft die unzureichende Integration der betroffenen Mitarbeitenden in das aufnehmende Unternehmen genannt (Gerpott 1993, Mohr 1997, Köhler-Frost 2000: 29, Engels/Lehmann 2000: 341, Grube/Töpfer 2002, 4 PriceWaterHouseCoopers and Economist Intelligence Unit 2005, Jansen 2002, 2007, Seidensticker 2008, Deloitte 2008).

In der Theorie stehen bei der Integration von Organisation und Individuum Überlegungen im Mittelpunkt, wie organisatorische Erfordernisse und individuelle Bedürfnisse in Einklang gebracht werden können. Unternehmensziel ist, dass die über die Regelerfüllung hinausgehende Motivation der Mitarbeitenden verfügbar wird (Schreyögg 2008: 18). Allerdings kann im Outsourcing ein Motivationsproblem entstehen (Schreyögg 2008: 185-186). Oft sind die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden verunsichert, haben Angst, fühlen sich „abgeschoben“ und „versklavt“ (Büssing 1999, Raeder/Grote 2000).

Die betroffenen Mitarbeitenden fühlen sich weder dem auslagernden Unternehmen noch dem aufnehmenden Unternehmen sozial zugehörig. Ihre Reaktionen reichen vom passiven Widerstand, wie z. B. „Aussitzen“, über aktiven Widerstand, wie z. B. Proteste, bis hin zum Boykott des Projektes. Sie sind nicht ausreichend motiviert, ihr Wissen dem aufnehmenden Unternehmen zur Verfügung zu stellen, obwohl sie sich ihres Arbeitsplatzes für einen gewissen Zeitraum sicher sein können und ihre Gehälter rechtlich geschützt sind.4 Empirisch nachweisbar können ihre Reaktionen eine sinkende Motivation und Arbeitsqualität, Unzufriedenheit und innere Kündigung sowie eine erhöhte Fluktuations- und Abwesenheitsrate zur Folge haben (Reader/Grote 2002, Hess 2007: 54).

Das aufnehmende Unternehmen ist aber auf das Wissen und Können der vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden angewiesen, um den gleichen, ehemals vom auslagernden Unternehmen erbrachten Leistungserstellungsprozess fortsetzen zu können. Vor allem das über Jahre angesammelte Erfahrungswissen der Beschäftigten ist für das Funktionieren einer Leistungsorganisation von hoher Bedeutung (Schreyögg 2008: 185). Kann das aufnehmende Unternehmen die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden nicht erfolgreich in seinen Betrieb integrieren, vermindern diese ihre Leistungsbereitschaft (Szulanski 1996: 33 ff., Nagengast 1997: 118, Bruch 1998: 27, Viering 2000a: 437).
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsverzeichnis9
Abbildungsverzeichnis14
Tabellenverzeichnis15
Abkürzungsverzeichnis16
Symbolverzeichnis18
Zusammenfassung19
Teil I: Einleitende Überlegungen21
1. Ausgangslage und Forschungsfrage21
2. Vorgehen und Methode24
Kapitel II: Stand der Literatur zur Vorteilhaftigkeit des Outsourcings28
1. Begriffsbestimmung „Outsourcing“30
1.1 Merkmal „Outside“: die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Unternehmen30
1.2 Merkmal „Ressource“: der Auslagerungsgegenstand33
1.3 Merkmal „Using“: die zeitliche Dimension34
2. Outsourcing im Facility Management35
2.1 Begriffsbestimmung „Facility Management“35
2.2 Facility-Management-Leistungen im Immobilienlebenszyklus37
2.3 Unternehmensinterne Organisation des Facility Managements40
2.4 Der deutschsprachige Facility-Management-Markt41
3. Arbeitsrechtliche Besonderheiten bei der Mitarbeiterübernahme im Outsourcing44
4. Plausibilitätsprüfung der für das Outsourcing angegebenen Gründe47
4.1 Monetär orientierte Gründe48
4.1.1 Größenund Verbundvorteile: Economies of Scale and Scope49
4.1.2 Erfahrungskurveneffekte50
4.1.3 Umwandlung fixer in variable Kosten51
4.1.4 Branchenbzw. Lohnarbitrage51
4.1.5 Entfallende Personalbeschaffungsund Weiterbildungskosten52
4.1.6 Verminderung des im Unternehmen gebundenen Kapitals53
4.1.7 Realisierung von Steuervorteilen53
4.2 Leistungsund strategieorientierte Gründe56
4.2.1 Konzentration auf Kernkompetenzen und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen57
4.2.2 Planbarkeit, Steuerung und Kontrollierbarkeit der Leistungen und Kostenund Leistungsbewusstsein58
4.2.3 Zugang zu unternehmensexternen Kapazitäten und Ressourcen59
4.2.4 Zutritt zu neuen Märkten60
4.2.5 Übertragung von Ergebnisverantwortung und Haftungspflichten61
4.2.6 Reputationsund Imageschonung61
4.2.7 Brechen von Mitbestimmungskulturen und organisationalen Routinen62
4.3 Motivationsorientierte Gründe65
4.3.1 Motivation der vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden65
4.3.2 Unterschiedliche Managementmethoden67
4.4 Ergebnisse der Plausibilitätsprüfung der für das Outsourcing angegebenen Gründe69
4.4.1 Ergebnis der Plausibilitätsprüfung der monetär orientierten Gründe69
4.4.2 Ergebnis der Plausibilitätsprüfung der leistungsund strategieorientierten Gründe69
4.4.3 Ergebnis der Plausibilitätsprüfung der motivationsorientierten Gründe70
5. Zwischenergebnis und Fazit: Stand der Literatur zur Vorteilhaftigkeit des Outsourcings71
Kapitel III: Zur theoretischen Begründung des Outsourcings73
1. Ressourcenorientierter Ansatz76
1.1 Notwendige Bedingungen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile77
1.2 Hinreichende Bedingungen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile78
1.2.1 Beschränkung des Faktorwettbewerbs ex ante79
1.2.2 Beschränkung der Mobilität79
1.2.3 Beschränkung des Faktorwettbewerbs ex post80
1.3 Erklärungsbeitrag des ressourcenorientierten Ansatzes zum Outsourcing82
1.3.1 Vorteile des ressourcenorientierten Erklärungsbeitrags zum Outsourcing83
1.3.2 Nachteile des ressourcenorientierten Erklärungsbeitrags zum Outsourcing84
2. Mitarbeitermotivation im Outsourcingprozess: das Problem86
2.1 Die Motivation der betroffenen Mitarbeitenden im Outsourcingprozess86
2.1.1 Pre-Outsourcing: die Planungsphase87
2.1.2 Outsourcing: die Übergangsphase88
2.1.3 Post-Outsourcing: die Integrationsphase89
2.2 Das Motivationsproblem im Outsourcing: Schwierigkeiten bei der Wissensübergabe89
2.2.1 Der Wissensbegriff und seine Formen90
2.2.2 Das Wissen der vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden92
2.2.3 Schwierigkeiten bei der Übertragung von Wissen93
3. Theorie der psychologischen Verträge94
3.1 Psychologischer Vertrag94
3.2 Veränderung und Verletzung psychologischer Verträge97
3.2.1 Veränderung psychologischer Verträge97
3.2.2 Verletzung psychologischer Verträge98
3.3 Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie der psychologischen Verträge zur Mitarbeitermotivation im Outsourcing100
4. Selbstbestimmungstheorie101
4.1 Extrinsische und intrinsische Motivation101
4.1.1 Extrinsische Motivation: Motivation durch Transaktion101
4.1.2 Intrinsische Motivation: Motivation durch Transformation102
4.1.3 Das Zusammenwirken der extrinsischen und intrinsischen Motivation104
4.2 Psychologische Grundbedürfnisse106
4.2.1 Autonomiestreben106
4.2.2 Kompetenzerleben107
4.2.3 Soziale Zugehörigkeit108
4.3 Möglicher Erklärungsbeitrag der Selbstbestimmungstheorie zur Mitarbeitermotivation im Outsourcing110
5. Theorie der sozialen Identität und Beziehungsansatz112
5.1 Theorie der sozialen Identität112
5.2 Beziehungsansatz117
5.3 Verhaltenskonsequenzen von sozialer Identität119
5.4 Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie der sozialen Identität und des Beziehungsansatzes zur Mitarbeitermotivation im Outso121
6. Zwischenergebnis zur theoretischen Begründung des Outsourcings123
Kapitel IV: Mitarbeitermotivation im Betriebsübergang am Beispiel eines Facility-ManagementAnbieters: Methodik und Analyse126
1. „Analytic Narratives“: die disziplinierte Erzählung128
1.1 Begriffsbestimmung „Analytic Narratives“128
1.2 Rekursives Verfahren im Analytic-Narratives-Ansatz130
1.3 Eignung von Analytic Narratives132
2. Theoretischer Analyserahmen und Annahmen134
3. Datensammlung137
3.1 Beteiligte Unternehmen137
3.2 Betriebsübergänge der Auskunftspersonen139
3.3 Auskunftspersonen140
3.4 Sammlung der qualitativen Daten: das narrative Interview und das Expertengespräch144
3.4.1 Erste Phase des narrativen Interviews: die Erklärungsphase144
3.4.2 Zweite Phase des narrativen Interviews: die Einleitungsphase145
3.4.3 Dritte Phase des narrativen Interviews: die Erzählphase146
3.4.4 Vierte Phase des narrativen Interviews: die Nachfragephase148
3.4.5 Fünfte Phase des narrativen Interviews: die Austauschphase148
3.5 Sammlung der quantitativen Daten: der Fragebogen149
3.6 Kritische Würdigung der Datensammlung153
4. Datenanalyse157
5. Ergebnisse zur Mitarbeitermotivation im Betriebsübergang159
5.1 Ergebnisse der quantitativen Datenanalyse zur Mitarbeitermotivation im Betriebsübergang159
5.2 Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse zur Mitarbeitermotivation in der Planungsphase162
5.2.1 Art der Nachricht vom Betriebsübergang162
5.2.2 Kommunizierte Erwartungen und Ziele des auslagernden Unternehmens164
5.3 Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse zur Mitarbeitermotivation in der Übergangsphase167
5.3.1 Konditionen der Mitarbeiterübernahme zum aufnehmenden Unternehmen167
5.3.2 Kommunizierte Erwartungen und Ziele des aufnehmenden Unternehmens171
5.4 Ergebnisse der qualitativen Datenanalyse zur Mitarbeitermotivation in der Integrationsphase174
5.4.1 Integrationsaktivitäten des aufnehmenden Unternehmens174
5.4.2 Management der vom Betriebsübergang betroffenen Auskunftspersonen176
6. Diskussion der Ergebnisse180
6.1 Diskussion der Gründe zur Unzufriedenheit der vom Betriebsübergang betroffenen Auskunftspersonen181
6.2 Diskussion der Gründe zum Autonomieempfinden und Kompetenzerleben der vom Betriebsübergang betroffenen Auskunftspersonen184
6.3 Diskussion der Gründe zum sozialen Zugehörigkeitsgefühl der vom Betriebsübergang betroffenen Auskunftspersonen186
6.4 Diskussion der möglichen theoretischen Erklärungsbeiträge dieser Arbeit zur Mitarbeitermotivation im Outsourcing190
6.4.1 Übereinstimmung der Annahmen der theoretischen Erklärungsbeiträge mit den Ergebnissen der Plausibilitätsprüfung der für da190
6.4.2 Übereinstimmung der Annahmen der theoretischen Erklärungsbeiträge mit den erhobenen Daten191
6.4.3 Generalisierbarkeit des empirisch bestätigten Erklärungsbeitrags192
Kapitel V: Ergebnisse und Schlussbetrachtungen193
1. Ergebnisse194
2. Implikationen für Theorie und Unternehmenspraxis199
Anhang202
Literaturverzeichnis210

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