| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 11 |
| Teil I | 15 |
| Die Unternehmensmitte als Zentrum der Hierarchie | 15 |
| Kapitel 1 | 16 |
| Von Kästchen, Kurzzeichen und Funktionen | 16 |
| 1.1 Die Funktion von Führung für eine Organisation | 18 |
| 1.1.1 Der Führungsbegriff in der klassischen Führungs- und Managementliteratur | 18 |
| 1.1.2 Der Führungsbegriff aus Sicht der Systemtheorie | 19 |
| 1.2 Die Rolle des Mittleren Managements in einer Organisation | 23 |
| 1.2.1 Rollenerwartungen an Sandwichmanager – eine Übersicht | 24 |
| 1.2.2 Entwicklung eines Führungsleitbildes für die Mittlere Ebene | 31 |
| Literatur | 39 |
| Kapitel 2 | 42 |
| „Good work“ = „good job“? | 42 |
| 2.1 Was macht „gute Arbeit“ in der Unternehmensmitte aus? | 43 |
| 2.1.1 Allgemeine Voraussetzungen für „gute Arbeit“ von Sandwichmanagern | 48 |
| 2.1.2 Studienergebnisse zur Leistung und Motivation des Mittleren Managements | 52 |
| 2.1.3 „Good work“ – eine Kombination aus Exzellenz, Engagement und Ethik | 54 |
| 2.2 Der Weg zu einer „better work“ für die Unternehmensmitte | 55 |
| 2.2.1 Wie wichtig sind „Sinn und Ethik“ für Mittlere Manager? | 56 |
| 2.2.2 Die Verantwortung des Topmanagements | 58 |
| 2.2.3 Der Beitrag von Personalwesen und Beratungen | 61 |
| Literatur | 66 |
| Kapitel 3 | 68 |
| Mit dem Kopf durch die Wand… oder in den Sand? | 68 |
| 3.1 Die Bedeutung von Macht- und Mikropolitik in Organisationen | 69 |
| 3.1.1 Was ist und wie entsteht Macht- und Mikropolitik? | 69 |
| 3.1.2 Auswirkungen von Macht- und Mikropolitik auf den Unternehmenserfolg | 75 |
| 3.1.3 Welche Art von politischem Verhalten überwiegt in der Unternehmensmitte? | 77 |
| 3.2 Voraussetzungen für eine konstruktiv-integre Unternehmenskultur | 80 |
| 3.2.1 Topmanager als ethische Führungsvorbilder | 81 |
| 3.2.2 Compliance-Management und Integrity-Management | 82 |
| 3.2.3 Förderung der politischen Kompetenz von Sandwichmanagern | 88 |
| Literatur | 92 |
| Kapitel 4 | 94 |
| Scheuklappen oder Schulterschluss?Kooperation und Konkurrenz unter Führungskräften | 94 |
| 4.1 Gegeneinander oder miteinander im Managementteam? | 95 |
| 4.1.1 Kooperation und Konkurrenz aus (sozial-)psychologischer Sicht | 95 |
| 4.1.2 Horizontale Führungsbrüche entlang der Wertschöpfungskette | 103 |
| 4.1.3 Vertikale Führungsbrüche entlang der Hierarchie | 105 |
| 4.1.4 „Führungsbrüche“ und die Rolle des Mittleren Managements | 109 |
| 4.2 Förderung einer erfolgreichen Zusammenarbeit in der Unternehmensmitte | 111 |
| 4.2.1 Verantwortung des Topmanagements als Vorbild und „Konfliktmanager“ | 113 |
| 4.2.2 Unterstützung durch Personalwesen und Beratung | 117 |
| Literatur | 122 |
| Kapitel 5 | 124 |
| Ein gutes Team muss in Form gehalten werden | 124 |
| 5.1 „Fit“ für die Zukunft: Welche Kompetenzen benötigt und welche besitzt das Mittelmanagement? | 125 |
| 5.1.1 Herausforderungen für und Anforderungen an die Unternehmensmitte | 125 |
| 5.1.2 Wie „fit“ ist das Mittelmanagement heute für die Zukunft? | 128 |
| 5.2 Wie lässt sich die Fitness der Unternehmensmitte erhöhen? | 129 |
| 5.2.1 „Leading Yourself“ als zentrales Element der persönlichen Entwicklung | 130 |
| 5.2.2 Der Entwurf eines passenden Trainingsprogramms | 136 |
| 5.2.3 Exkurs: Was Führungskräfte von Leistungssportlern lernen können | 138 |
| 5.2.4 Wie lässt sich die „Teamfitness“ der Unternehmensmitte stärken? | 143 |
| Literatur | 148 |
| Teil II | 149 |
| Die Unternehmensmitte als Zentrum des Wandels | 149 |
| Kapitel 6 | 150 |
| Rädchen im System oder Motor der Veränderung? | 150 |
| 6.1 Mensch oder System: Wer hat die Macht? | 151 |
| 6.1.1 Formt das System die Führungskräfte oder formen die Führungskräfte das System? | 151 |
| 6.1.2 Bürokratie und Hierarchie – alternativlose Ordnung der Macht? | 157 |
| 6.2 Rahmenbedingungen für wirksame Führung aus der Unternehmensmitte | 161 |
| 6.2.1 Reduktion von Bürokratie: mehr Macht für die Mitte | 161 |
| 6.2.2 Denkanstöße für Topmanager, Personaler und Berater | 165 |
| Literatur | 170 |
| Kapitel 7 | 172 |
| Top-down, bottom-up oder middle-out? | 172 |
| 7.1 Mittlere Führungskräfte als Veränderungsmanager | 173 |
| 7.1.1 Führungskoalitionen in der Mitte der Hierarchie | 173 |
| 7.1.2 Der besondere Beitrag von Mittleren Managern in Veränderungen | 175 |
| 7.2 Veränderungsgestaltung: Welche Dynamik wollen Sie erzeugen? | 179 |
| 7.2.1 Veränderungstempo: Sprint oder Marathon? | 179 |
| 7.2.2 Veränderungsrichtung: top-down, bottom-up oder middle-out? | 185 |
| 7.2.3 Gestaltung einer konstruktiven Veränderungs- und Verbesserungskultur | 194 |
| Literatur | 201 |
| Kapitel 8 | 203 |
| Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!? | 203 |
| 8.1 Strategieentwicklung und -umsetzung mit Beteiligung der Unternehmensmitte | 204 |
| 8.1.1 Initiierung des Strategieprozesses: Wer trägt welche Verantwortung? | 204 |
| 8.1.2 Positionierung auf Basis von „Vision“ und „Mission“ | 211 |
| 8.2 Die strategische Verantwortung des Mittelmanagements | 215 |
| 8.2.1 Ableitung von Funktionalstrategien aus der Unternehmensstrategie | 216 |
| 8.2.2 Bereichsentwicklung – Entwurf einer Strategie-Roadmap | 221 |
| Literatur | 226 |
| Kapitel 9 | 228 |
| Up or out … was tun, wenn die Luft dünner wird? | 228 |
| 9.1 Karriereziele von Mittleren Managern versus Karriereziel Mittleres Management? | 229 |
| 9.1.1 Perspektiven der Mittleren Manager „von heute“ | 229 |
| 9.1.2 Perspektiven der Mittleren Manager „von morgen“ | 232 |
| 9.2 Nachfolge- und Laufbahnplanung – zwei Seiten einer Medaille | 236 |
| 9.2.1 Wer trägt welche Verantwortung für Personalentscheidungen und Führungswechsel? | 238 |
| 9.2.2 Nachfolgeplanung: professionelle (Nach-)Besetzung von Schlüsselfunktionen | 241 |
| 9.2.3 Laufbahnplanung: individuelle Karrierewege auf Führungsebene | 253 |
| 9.2.4 „Gender-Diversity“: Frauenförderung bei der Nachfolge- und Laufbahnplanung? | 258 |
| 9.2.5 Gesellschaftliche Barrieren | 261 |
| Literatur | 272 |
| Kapitel 10 | 275 |
| Für die Arbeit brennen oder dabei ausbrennen? | 275 |
| 10.1 Wie entsteht Burnout und warum ist die Unternehmensmitte besonders gefährdet? | 276 |
| 10.1.1 Zahlen, Daten, Fakten zum „Burnout-Syndrom“ | 276 |
| 10.1.2 Wie hoch ist die Burnout-Gefahr im Mittleren Management? | 283 |
| 10.2 System und Individuum: Leistungsgrenzen erkennen und „Resilienz“ stärken | 292 |
| 10.2.1 Burnout auf Mittlerer Ebene erkennen und Unterstützung anbieten | 292 |
| 10.2.2 Systemüberlastung und „Organizational Burnout“ vermeiden | 296 |
| Literatur | 301 |
