4 Theoretische Grundlagen (S. 69-70)

Unternehmen versuchen, das Leistungsverhalten und die Motivation ihrer Mitarbeiter auf die Zielsetzungen der Institution auszurichten. Während angemessene Arbeitsbedingungen oder ausreichend Ressourcen lediglich notwendige Randbedingungen für Leistung sind, stellt die Motivation des Mitarbeiters einen wesentlichen Stellhebel im Leistungsprozess dar. Drumm bspw. bezeichnet Motivation als „Schlüsselvariable im Leistungsprozess" und formuliert weiter: „Erst Motivation ermöglicht Leistungsverhalten und dieses Arbeitsleistungen der Mitarbeiter."193 Leistungsmotivation spielt mit zunehmenden Entscheidungsfreiheiten und Selbstverantwortung am Arbeitsplatz eine immer bedeutendere Rolle und gilt daher als eine der zentralen Antriebsquellen von Menschen in Unternehmen.194

Dabei geht es nicht darum, irgendwelche Verhaltensantriebe beim Mitarbeiter zu erzeugen, sondern möglichst exakt solche, die die Zielsetzungen des Unternehmens positiv unterstützen und zu leistungssteigerndem Verhalten beitragen. Ein Leistungsmotiv wird als relativ überdauernde, stabile Persönlichkeitsdisposition eingestuft, bestimmte Leistungsziele erreichen zu wollen.195 Den Schwerpunkt leistungssteigernder Maßnahmen bildet in Organisationen häufig die Förderung der Leistungsbereitschaft – des Leistungswillens („Wollen") – der Mitarbeiter.196 Um besser nachvollziehen zu können, wie Leistungsverhalten entsteht und wie der Prozess der menschlichen Arbeitsleistung systematisch skizziert und erklärt werden kann, soll nun zunächst ein Überblick über verschiedene verhaltenstheoretische Ansätze gegeben werden.

Daran anschließend wird aus dem Blickwinkel neoinstitutionalistischer Theorien (und hier insbesondere der Principal-Agent-Theorie) aufgezeigt, welche weiteren Einflüsse den Leistungserstellungsprozess einerseits positiv unterstützend, andererseits aber auch negativ störend begleiten. Zweifelsohne kann dabei jede Theorie nur einen kleinen Ausschnitt der komplexen Wirklichkeit genauer betrachten.

Insofern wäre es vermessen, von einer einzigen Theorie alleine einen umfassenden Erkenntnisschritt für den gesamten Performance Measurement Prozess zu erwarten. Nichtsdestotrotz liefern die im Folgenden dargestellten theoretischen Konzepte in Summe einen umfassenden Überblick über zentrale Einflussfaktoren und den grundlegenden Ablauf menschlicher Arbeitsleistung. Nach der Vorstellung verschiedener verhaltenstheoretischer (Abschn. 4.1) und ökonomischer Ansätze (Abschn. 4.2) wird in Abschnitt 4.3 ein Konzept entwickelt, das die für das Performance Measurement wesentlichen Aussagen der verschiedenen Theorien aufgreift und in einem einzigen Modell miteinander verbindet.

4.1 Verhaltenstheoretische Ansätze

Im Gegensatz zu traditionellen Organisationstheorien, die den Fokus auf die formale Organisationsstruktur richten und das Menschenbild des „rational economic man" vertreten, stellen verhaltenstheoretische Ansätze den „social man" und dessen Erwartungen, Wertvorstellungen, Bedürfnisse und Motivation zur Leistung sowie seine Arbeitszufriedenheit in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung.

Die ersten Gedanken hierzu finden sich im Human-Relations- Ansatz von Mayo und Roethlisberger / Dickson aus der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. 198 Gegenüber Taylors Arbeitsplatz fokussiertem Scientific Management sahen Mayo et al. den Menschen erstmals nicht als reinen Produktionsfaktor, sondern als Teil eines komplexen sozialen Systems.

In der Weiterentwicklung der Idee des „social man" wird die Organisation als soziotechnisches System verstanden und vermehrt darauf hingewiesen, dass die in den verschiedenen Theorieansätzen dargestellten Menschenbilder jeweils nur einen Ausschnitt der Realität abbilden können. Als Hilfskonstrukt zur Erklärung menschlichen Verhaltens wird daher mittlerweile vermehrt das Bild des „complex man" verwendet, der von zahlreichen Einflüssen geprägt und von vielen verschiedenen Elementen gesteuert wird.