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E-Book

Agile Verwaltung

Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann

Verlag	Springer Gabler
Erscheinungsjahr	2018
Seitenanzahl	269 Seiten
ISBN	9783662576991
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	59,99 EUR

Der Begriff 'agil' erobert seit einigen Jahren ganz unterschiedliche Bereiche - von der Softwareentwicklung über das Unternehmensmanagement bis zur öffentlichen Verwaltung. Für öffentliche Institutionen und deren Verwaltungen sind sie ein Weg, sich neuen Anforderungen und ungewohnten Problemstellungen zu nähern. In dem Buch stellen die Autorinnen und Autoren agile Konzepte und Methoden im Detail vor und zeigen, wie sie in der Verwaltung öffentlicher Institutionen angewendet werden können.

Das Buch gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil wird erörtert, was Agilität in Bezug auf öffentliche Institutionen und ihre Verwaltung bedeutet. Aufbauend auf diesen grundsätzlichen Fragen führt der zweite Teil die Leser durch die Vielfalt der Methoden: vom Projektmanagement-Tool Scrum, agile Aufwandsschätzung und Retrospektiven über Teamorganisation mit Personal Kanban bis zur visuellen Methode des Storymapping - um nur einige Beispiele zu nennen. Im dritten Teil werden Fallbeispiele aus verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung im In- und Ausland vorgestellt. Die Best-Practice-Beispiele berichten von der agilen Projektarbeit in der Bibliothek oder von der Organisationsentwicklung mit Scrum in der kirchlichen Verwaltung. Andere beschreiben Erfahrungen aus der Sozial- und Personalverwaltung und wie sich die Pflege oder das Lernen an Schulen und Hochschulen mit agilen Methoden zeitgemäß organisieren lässt.

Das Buch richtet sich an Experten und Praktiker auf dem Gebiet der öffentlichen Verwaltung, die einen kompakten Überblick zum Thema suchen und ihre fachliche Expertise erweitern wollen. Darüber hinaus ist es auch als Lehrbuch für Studierende geeignet, die eine Berufstätigkeit in der öffentlichen Verwaltung anstreben.

Dr. Martin Bartonitz ist Physiker, der nach seiner Promotion den Weg in die Welt der Geschäftsprozesssteuerung fand. Er ist seit nun über 2 Dekaden in der ECM-Branche tätig und aktuell als Produktmanager bei OPTIMAL SYSTEMS GmbH in Berlin tätig.

Veronika Lévesque ist Leiterin Qualitäts- und Projektmanagement

in einer Schweizer kantonalen Verwaltung und als Organisationsberaterin und Moderatorin unterwegs. Seit 1998 ist sie aktiv als Spezialistin für Organisationsentwicklung mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement, Change-Prozesse, Projekt- und Prozessdesign und Koordination multiprofessioneller Teams sowie (Großgruppen-) Moderation.

Thomas Michl ist Dipl.-Verw.Wiss. und MBA. Seine berufliche Stationen sind unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Von 2008 bis 2018 war er für eine Stadtverwaltung in Baden-Württemberg im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement tätig. Seit Sommer 2018 arbeitet er für Boris Gloger Consulting als Agile Coach und Scrum Master.

Wolf Steinbrecher ist Volkswirt und Informatiker. Von 1995 bis 2008 war er Sachgebietsleiter 'Organisation und Controlling' in einer mittelgroßen Landkreisverwaltung (1.050 MA). Seit 2008 ist er selbstständiger Berater in Karlsruhe.

Prof. Cornelia Vonhof ist Professorin für Public Management an der Hochschule der Medien Stuttgart. Sie lehrt im Studiengang Bibliotheks- und Informationsmanagement und nimmt daher v.a. die Veränderungsprozesse von Bibliotheken und Informationseinrichtungen als Organisationen des öffentlichen Sektors und als meistgenutzte, stark kundenorientierte Bildungs- und Kultureinrichtungen in den Blick.

Ludger Wagner ist Informatiker. Er begleitet als freiberuflicher Agile Coach, Scrum Master und Trainer Menschen und Teams in Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität und Kundenorientierung. Seine Karriere startete er in einem Bildungsverlag, arbeitete in großen, multinationalen Konzernen in Spanien, um anschließend in kleinen und groß gewordenen Berliner Startups Agile Werte, Prinzipien und Praktiken zu leben und zu fördern.

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Agile Verwaltung	2
Vorwort	5
Inhaltsverzeichnis	8
Herausgeber- und Autorenverzeichnis	10
Teil I Was ist Agilität?	14
1 Das agile Manifest – eine Einführung	15
Zusammenfassung	15
1.1Das Agile Manifest	16
1.2Fokus „Kundennutzen“	17
1.312 agile Prinzipien	18
1.4Resümee	24
Literatur	24
2 Komplexität, VUKA und andere Schlagworte – was verbirgt sich dahinter?	26
Zusammenfassung	26
2.1Herausforderungen aller Orten	27
2.2Ein paar Stichworte zu den Prinzipien	29
2.2.1Das Ganze in den Blick nehmen	29
2.2.2Cross-funktionale verantwortliche Teams bilden	30
2.2.3Die Anspruchsberechtigten einbeziehen	30
2.2.4Mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen experimentieren	30
2.2.4.1 Praxisbezug und Brauchbarkeit	31
2.2.4.2 Anpassungsvermögen	31
2.2.4.3 Fehlerkultur und kreative Problemlösung	31
2.2.5Regelmäßiges Feedback von innen und außen verschaffen	31
2.2.6Das System so immer angemessener machen	32
Literatur	32
3 Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung“ brauchen?	34
Zusammenfassung	34
3.1Herausforderungen – und ob wir uns ihnen stellen sollen	34
3.2Lösungen auf der Suche nach Problemen	36
3.3Weg vom Arbeiten in Silos hin zu gesellschaftlicher Kooperation	38
3.3.1Agilität ist eine Arbeitshaltung – nicht die Anwendung eines Tools	38
3.3.2Der Ursprung des Zuständigkeitsdenkens	39
3.3.3Die Grenzen der Einzelzuständigkeit	40
3.3.4Stark strukturierte Prozesse: Wenig Bedarf an Agilität	41
3.3.5Einbeziehung der Bürger auch in schwach strukturierten Prozessen	42
3.4Die Möglichkeit agiler Verwaltung in schwach strukturierten Prozessen	43
3.4.1Das Beispiel „Entscheidung über einen Windpark“	43
3.4.2Komplexität tritt auf, wenn wir Entscheidungen treffen wollen	44
3.4.3Agile Alternativen	46
3.5Das Ganze in den Blick nehmen	48
Literatur	50
4 Agilität – die Zukunft der Öffentlichen Verwaltung?	52
Zusammenfassung	52
4.1Was macht ‚Verwaltung‘ zur ‚Verwaltung‘ …	53
4.1.1Verwalten. Verwaltung. Was ist die zentrale Aufgabe der öffentlichen Verwaltung?	55
4.2„Wenn der Spagat im Schritt schmerzt…“	56
4.2.1Komplexität – „die Anforderungen an uns werden immer komplexer…“.	57
4.2.2Führung – „Unsere Leitung verlangt, dass wir mehr leisten. Aber mehr von dem, was schon jetzt nicht gut funktioniert, hilft uns nicht weiter…“	59
4.2.3Planung – „Es geht alles so schnell. Wir können kaum noch planen…“	60
4.3Also, Verwaltung? Was jetzt?	61
Teil II Agile Methoden und was sie im Verwaltungsalltag bewirken	63
5 Kanban: Ursprung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Wirkungsweise	64
Zusammenfassung	64
5.1Einleitung	64
5.2Verständnis entwickeln	65
5.3Kanban im Lean Management	65
5.3.1Hintergrund	65
5.3.2Wichtiger Hinweis	66
5.4Vorteile	67
5.5Essenzielle Maßnahmen	67
5.6Funktionsweise	67
5.7Kanban in der IT	68
5.7.1Hintergrund	68
5.7.2Praktiken	69
5.8Kanban-Board	70
5.8.1Vorteil und Gefahren	70
5.9Personal Kanban	71
5.9.1Unterschiede der Prinzipien	71
5.10KVP, Kaizen, ständige Verbesserung	72
6 Scrum – in kurzen Iterationen zum Ziel	74
Zusammenfassung	74
6.1Scrum im Überblick	74
6.2Ist die Lage wirklich linear und überschaubar?	76
6.3Wie schätzt man Situationen ein?	77
6.4Sprints sind dazu da, um regelmäßig Feedback einzuholen	78
6.5Scrum definiert nur drei Rollen: Entwicklungsteam, Product Owner und Scrum Master	79
6.6Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement	80
6.7Scrum will die interne Organisation verbessern	81
6.8Scrum an einem Beispiel	81
6.9Zusammenfassung	83
7 Rollen und situative Funktionen agil souverän eingesetzt	84
Zusammenfassung	84
7.1Temporäre Teams	85
7.2Beispiele für temporäre Teams	86
7.2.1Tandems	86
7.2.2Etappierte Leads	86
8 Skalierung – teamübergreifende Abstimmung	89
Zusammenfassung	89
8.1Einleitung	89
8.2Scrum of Scrums (SoS)	90
8.3Community of Practice (CoP)	91
8.3.1Organisation der CoPs	91
8.3.2Das Ringen um die richtige Entscheidung	92
8.3.2.1 Entscheiden via Konsens	92
8.3.2.2 Entscheiden via demokratische Abstimmung	93
8.3.2.3 Entscheiden via Konsent	94
9 Agile Selbst- und Teamorganisation mit Personal Kanban	97
Zusammenfassung	97
9.1Einleitung	97
9.2Grundstruktur von Personal Kanban	98
9.3Aufgabenbeschreibung	100
9.4Beispiel einer User-Story	101
9.5Aufgaben priorisieren	102
9.6Tägliche Synchronisierung des Teams	103
9.7Kontinuierliche Verbesserung nach Kaizen	103
9.8Wochenplanung	105
9.9Personal Kanban in der Selbstorganisation	105
9.9.13 Boards	105
9.9.2Work in Progress	106
9.9.3Tages-/Wochen- und Monatsplanung	106
9.10Abschließender Hinweis	107
Literatur	107
10 Agile Aufwandschätzungen	108
Zusammenfassung	108
10.1Einleitung	108
10.2Das Problem der Aufwandsschätzung	109
10.3Vergleichende Schätzung ist Trumpf	111
10.4Storypoints als Maßeinheit	113
10.5Schätzmethoden – zwei Beispiele	113
10.5.1T-Shirt-Methode	113
10.5.2Planning Poker	114
10.6Wann und wie oft wird geschätzt?	116
10.7#NoEstimates – ganz ohne Schätzung	117
Literatur	118
11 Speed Estimation – viele User Stories in kurzer Zeit schätzen	119
Zusammenfassung	119
11.1Einleitung	119
11.2Zum Hintergrund am Beispiel eines konkreten Projekts	120
11.3Der vom Team vergebene Name der Methode: SPEED ESTIMATION	120
11.3.1Räumlichkeit	121
11.3.2Vorbereitung der Stories	121
11.3.3Ablauf der Schätzung	121
11.3.4Abschlussarbeit	122
11.4Zusammenfassung und Erkenntnisse	122
11.5Einführung eines Dokumentenmanagementsystems – #eGovernance	122
12 Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter	124
Zusammenfassung	124
12.1Warum Retrospektiven? Eine Einleitung	125
12.2Der Start: Die persönliche Retrospektive	125
12.3Kriterien für eine gute Retrospektive	127
12.4Retrospektiven im Team	128
12.4.1Retrospektiven in einem nicht agilen Umfeld	128
12.4.2Beispiele einer Retrospektive (von der Konferenz Agile Verwaltung 2018 in Stuttgart)	129
12.5Die fünf Phasen der Retrospektive	130
12.5.11. Phase: Gesprächsklima schaffen (Warming Up)	130
12.5.22. Phase: Themen sammeln (Gather Data)	131
12.5.33. Phase – Erkenntnisse gewinnen (Generating Insights)	133
12.5.44. Phase: Entscheidungen treffen (Take Actions)	135
12.5.55. Phase – Abschluss/Feedback/Nachbereitung	136
12.6Retrospektiven im nicht agilen Umfeld	137
12.7Ja, ich will! Wie kann ich jetzt beginnen?	138
12.8Herausforderungen, Hindernisse und Grenzen	138
12.910 Ausblick:	140
Weiterführende Literatur und Hilfreiches	140
13 Die User Story – eine agile Form der Aufgabendefinition	141
Zusammenfassung	141
13.1Warum ergebnisoffene Anforderungen?	141
13.2User Story – was ist das?	142
13.3Die Vorteile	143
13.4Arten von User Stories	143
13.5Formulierungshilfe	144
13.6Akzeptanzkriterien – Definition of Done	145
13.7Fazit	145
Literatur und Weblinks	145
14 Prozesse beschreiben mit Story Mapping	147
Zusammenfassung	147
14.1Warum komplizierte Beschreibungen nichts taugen	147
14.2Die Methode im Überblick	148
14.2.1Tätigkeiten sammeln	149
14.2.2Tätigkeiten ordnen	150
14.2.3Ein seriöses Beispiel einer Story Map	150
14.3Effizienter als Flussdiagramme	151
14.4Prozessverbesserungen mit Story Maps	153
Literatur	154
15 Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play®	155
Zusammenfassung	155
15.1Annäherung ans Thema	155
15.2Die Moderationsmethode LEGO Serious Play	157
15.3Einsatzszenarien der Methode	160
15.3.1Nimm das Ganze in den Blick	160
15.3.2Bilde cross-funktionale Teams	161
15.3.3Beziehe die Anspruchsberechtigten ein	161
15.3.4Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen	162
15.4Fazit	163
Literatur	163
Teil III Praxisbeispiele – Agile Methoden in der Öffentlichen Verwaltung	165
16 Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld	166
Zusammenfassung	166
16.1Agile Prinzipien: Nahe an der aktuellen Realität. Praxisnah und anpassungsbereit	167
16.2Erfundene Praxis: Die „Interessengemeinschaft Qualität“	168
17 Bibliotheken und Agilität – Welten begegnen sich?	171
Zusammenfassung	171
17.1Warum Bibliotheken in einem Buch über agile Verwaltung auftauchen (müssen)	171
17.2Ein Blick auf Rahmenbedingungen und Herausforderung für die Bibliotheksarbeit	172
17.3Ein Blick auf den Betrieb Bibliothek	173
17.4Einsatz von Managementinstrumenten in Bibliotheken	175
17.5Agilität in Bibliotheken – die konsequente Weiterentwicklung	176
17.5.1Nimm das Ganze in den Blick	176
17.5.2Bilde cross-funktionale Teams	177
17.5.3Experimentiere mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen	178
17.5.4Beziehe die Anspruchsberechtigten ein	178
17.5.5Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen	182
17.5.6Mache so dein System immer angemessener	182
Literatur	184
18 eGovernment: Die digita(gi)le Zukunftsakte	186
Zusammenfassung	186
18.1Der Abschied vom Papier – ein langer Weg	186
18.2Empirische Wüste: Wir wissen nicht, wo wir stehen	188
18.3Silos und erste Teamblumen dazwischen	191
18.4Dokumente und Aktivitäten nach Vorgängen organisieren	193
18.5Adaptive Case Management in Vorgängen	195
18.5.1Die Forderung nach Adaptivität des DMS	195
18.5.2Standardisierung und Strukturierung durch Meilensteine	196
18.5.3Komplexitätsreduktion	199
18.6Vorgänge managen entlang der Prozesse	200
18.7Objektbezogenes Wissen aufbereiten	203
18.7.1Definitionen	203
18.7.2Integration der Wissenspflege in die operativen Vorgänge	205
18.7.3Mehrdimensionale Aktenpläne und die Anliegen der Archivare	206
18.8Teamarbeit ist die Zukunft	208
Literatur	208
19 Agile Organisationsentwicklung mit Scrum	210
Zusammenfassung	210
19.1Die Rahmenbedingungen des Projekts	210
19.2Wissen ist Macht – oder?	211
19.3Die Gesellschaft wird schneller … und wir müssen mithalten	212
19.4Zu viel Energie fließt in Zuständigkeitsfragen	212
19.5Zu viel Energie fließt in Koordination	215
19.6Unsere Ziele	217
19.7Kleine Ziele – viele Erfolgserlebnisse mit Scrum	217
19.8Herausforderungen und Erfolge der neuen Arbeitsmethode	218
Literatur	219
20 Agilisierung einer kommunalen Verwaltung – das Beispiel Ängelholm (Schweden)	221
Zusammenfassung	221
20.1Ängelholm und seine neue Aufbauorganisation	221
20.2Die „Arenen“ – Kernstück der agilen Arbeitsweisen	224
20.2.1Definition einer Arena	224
20.2.2Bedingungen für die Bildung einer Arena	225
20.3Beispiele für Arenen	225
20.3.1Ibrahim	225
20.3.2Viktor	226
20.3.3Familie Svensson	226
20.3.4Verkehrsbelastung vor einer Schule	227
20.3.5Bürgerzugang zu Geodaten	228
20.4Verzahnung von traditioneller Sachbearbeitung und agilen Arbeitsweisen	228
20.4.1Vorsichtige Agilisierung	228
20.4.2Das Arena-„Signal“	229
20.4.3Was ist anders?	230
20.5Werte und Haltungen	231
20.5.1Immer besser werden im Dienste der Bürger	231
20.5.2Vertrauensbasierte Führung	232
20.5.3Das Ganze in den Blick nehmen	232
20.6Und wie haben sie’s geschafft?	233
20.6.1Zwei Jahre Workshops	233
Literatur	234
21 Agile Pflege bei Buurtzorg	235
Zusammenfassung	235
21.1Einleitung	235
21.2Heutiger Paradigmenwechsel	236
21.3Motivation zur Gründung von Buurtzorg	237
21.4Teamarbeit und Autonomie als Leitprinzipien	238
21.5Transparenz der Entscheidungsfindung	238
21.6Grundzüge der Organisation	239
22 Agiles Studieren	242
Zusammenfassung	242
22.1Motivation	242
22.2Ziel des Studierens	244
22.3Lösungsansatz	245
22.4Software-Unterstützung	247
22.5Erfahrungen	247
22.6Fachliche Eignung	248
22.7Gruppenbildung	248
22.8Vorgehensmodell	249
22.9Softwaredienste	249
22.10Ausblick	250
23 Faust, Café Z, das Prinzip Kaktus und die Sache mit dem agil lernen und lehren	252
Zusammenfassung	252
23.1Einleitung	253
23.2Zufall	254
23.3Der Club	255
23.4Rockcafé	256
23.5Faustgefühle	257
23.6Fauststudios Staufen	258
23.7Bemerkungen vom anderen Ende der Welt	259
23.8Auf der Suche nach dem pädagogisch agilen Manifest	262
23.9Zutrauen und Vertrauen	263
23.10Kontextsteuerung und agiles Leiten	266
23.11Fazit	267
23.12Leserbrief von einer eduScrum-Trainerin	268

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