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E-Book

Das Operationsteam

Eine Analyse der Verhältnisse der Zusammenarbeit im Operationssaal

AutorRoger Gfrörer
VerlagDUV Deutscher Universitäts-Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl299 Seiten
ISBN9783835055261
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis62,99 EUR
Roger Gfrörer analysiert die Verhältnisse der Zusammenarbeit im Operationssaal anhand eines Frameworks, das die Einflussfaktoren auf das Teamverhalten in zwei handlungsleitende Dimensionen systematisiert. Mittels einer Umfrage bei 210 OPS-Mitarbeitenden wird die Bedeutung dieser Faktoren für das Gelingen der Zusammenarbeit erhoben. Aus den Resultaten der Analyse werden direkte Handlungsempfehlungen für das Management des OPS-Teams abgeleitet.

Dr. Roger Gfrörer ist Oberassistent von Prof. Dr. Bruno Staffelbach am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik der Universität Zürich.

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Leseprobe
2 Team – Definition und Framework (S. 17)

2.1 Begriffsbestimmung

Die in der Literatur vielseitig verwendeten Begriffe ‚Gruppe’ und ‚Team’ werden an dieser Stelle definiert und voneinander abgegrenzt, obwohl eine solche Differenzierung nicht überall vorgenommen wird. Aufgrund der ausserordentlich grossen Anzahl von bestehenden unterschiedlichen Teamdefinitionen wird folgend eine eigene Arbeitsdefinition hergeleitet mit der Absicht, das in dieser Arbeit vorherrschende Teamverständnis zu bestimmen. Dabei werden in dieser Arbeit ‚Team’ und ‚Teamarbeit’ als Konstrukte betrachtet, deren Bedeutung sich erst durch die Darlegung der zugrundeliegenden theoretischen Überlegungen erschliesst, und die erst dann zur Analyse von Erscheinungen einer sozialen betrieblichen Realität herbeigezogen werden können.

2.1.1 Einleitung

Eine durch strenge hierarchische Gliederung gekennzeichnete Organisation von Arbeitsgruppen kann deren Mitglieder von Entscheidungen ausklammern, wodurch die Nutzung des Gruppenvorteils für die Arbeitserledigung gefährdet ist. Gruppenarbeit kann mehr als eine blosse organisatorische Zusammenfassung von Arbeit zur gemeinsamen Erledigung beinhalten, wenn sie sich konsequent nach dem Gruppenvorteil ausrichtet, der durch Selbstorganisation, Eigeninitiative und partizipative Führungsstrukturen mit Einbezug möglichst aller Gruppenmitglieder und der Gewährung eines Freiraums zur Umsetzung der Entscheidungen entstehen kann. Stürzl unterscheidet drei verschiedene Begriffe für die gemeinsame Arbeit mehrerer Menschen:

Arbeit in Gruppen (ohne Nutzung des Gruppenvorteils)

Gruppenarbeit mit Nutzung des Gruppenvorteils

Teamarbeit mit Nutzung des Gruppenvorteils

Andere Autoren unterscheiden lediglich zwischen Gruppe und Team, während wiederum andere keine Differenzierung vornehmen oder den Unterschied als „grey area" bezeichnen. Diese Vielzahl von Begriffen und damit verbundenen Inhalten führt zu einer „erheblichen Begriffsverwirrung", denn die Begriffe Team und (Arbeits-)Gruppe werden, „eigentlich völlig unreflektiert und in grosser Breite, [...] synonym verwendet, sie sind austauschbar gemacht worden, was weder im Interesse der Reduzierung logischer Ungenauigkeit noch im Sinne ihrer funktionellen Differenzierung und handhabbaren Zweckorientierung liegen kann". Um dieser Kritik vorzubeugen soll folgend in den hier verwendeten Teambegriff eingeführt und eine Abgrenzung zum Gruppenbegriff vorgenommen werden.

Wie unterschiedlich die Teambegriffe und -definitionen auch sein mögen, gemeinsam ist ihnen die Erfüllung der Bestimmungskriterien zur Gruppe. Folgend wird deshalb zunächst der Gruppenbegriff hergeleitet und seine auch für das Team als spezielle Gruppe geltenden konstituierenden Merkmale betrachtet.

2.1.2 Die Gruppe als übergeordneter Denkrahmen

2.1.2.1 Die Gruppe als Form von „Menschen im Plural"

Es existieren verschiedene Begriffe, die eine Form einer Mehrzahl von Menschen bezeichnen. So wird eine Zusammenfassung von gleichartigen Elementen oder von Trägern einer zum Definitionsmerkmal erhobenen Eigenschaftskombination einer Grundgesamtheit als Klasse (oder Kategorie) bezeichnet. Tritt die Klasse aktiv in Erscheinung ist von ‚Verband’, ‚Interessengemeinschaft’ oder ‚pressure group’ die Rede.

Die aktiven Elemente können dabei die Grundgesamtheit repräsentieren, so dass nicht die gesamte Klasse aktiv sein muss. Interagieren die Klassenmitglieder können Gruppen entstehen. So versteht Hofstede die Gruppe als „eine Anzahl von Menschen, die Kontakt zueinander haben" Die Existenz von gruppenkonstituierenden Kriterien in Klassen darf aber nicht vorausgesetzt werden.

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit zwischen Klassen und Gruppen sieht Lewin in der gegenseitigen Abhängigkeit der Mitglieder, die in der Klasse nicht, in der Gruppe jedoch gegeben ist. Die Abhängigkeit führt dazu, dass das Verhalten eines einzelnen Gruppenmitglieds einerseits die Handlungen der anderen beeinflusst, andererseits auch auf die Aktionen der anderen abgestimmt ist. Weisen mehrere Menschen ausser der räumlichen Nähe keine gemeinsamen Merkmale (wie Wechselbeziehungen und dadurch entwickelte Strukturen oder gemeinsame Normen) auf, wird von einer Menge gesprochen.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsverzeichnis10
Abbildungsverzeichnis16
Tabellenverzeichnis18
Abkürzungsverzeichnis20
1 Einleitung21
1.1 Ausgangslage21
1.1.1 Auswirkungen politisch-ökonomischer Entwicklungen auf den Spitalsektor21
1.1.2 Stand der Literatur23
1.1.3 Das Team als theoretische Grundlage zur Betrachtung der Arbeit im OPS25
1.2 Zielsetzung der Arbeit27
1.3 Vorgehen28
1.3.1 BWL-Verständnis als Grundlage des methodischen und inhaltlichen Vorgehens28
1.3.2 Methodisches Vorgehen29
1.3.3 Inhaltlicher Aufbau34
1.4 Abgrenzungen35
2 Team – Definition und Framework37
2.1 Begriffsbestimmung37
2.1.1 Einleitung37
2.1.2 Die Gruppe als übergeordneter Denkrahmen38
2.1.3 Deduktion zum Teambegriff48
2.2 Systematik der Betrachtung der Teammerkmale52
2.2.1 Erklärungsmodelle des Teamverhaltens53
2.2.2 Herleitung des Frameworks57
3 Teammerkmale60
3.1 Teamexterne, indirekt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten60
3.1.1 Der Stakeholderansatz als Grundlage zur Betrachtung indirekt gestaltbarer teamexterner Einflussfaktoren61
3.1.2 Organisationsexterne Stakeholder des Teams63
3.1.3 Organisationsinterne Stakeholder des Teams66
3.1.4 Nutzung des Teamvorteils als Determinante des Teamverhaltens69
3.2 Teamexterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten80
3.2.1 Teamgründung80
3.2.2 Gestaltung der Teamaufgabe86
3.2.3 Strukturelle Einbindung89
3.2.4 Beziehungen zwischen Teams96
3.2.5 Anreizsysteme für Teams102
3.3 Teaminterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten112
3.3.1 Teammitglieder112
3.3.2 Arbeitsorganisation im Team123
3.3.3 Teamgrösse135
3.4 Teaminterne, indirekt gestaltbare Einflussfaktoren auf das Teamverhalten141
3.4.1 Phasen der Teamentwicklung141
3.4.2 Teamstrukturen145
3.4.3 Werte und Normen173
3.4.4 Kohäsion und Attraktion176
3.4.5 Teamkultur179
4 Das Operationsteam182
4.1 Stakeholder des OP-Teams als teamexterne, indirekt gestaltbare Einflussfaktoren183
4.1.1 Organisationsexterne Stakeholder des OP-Teams183
4.1.2 Organisationsinterne Stakeholder184
4.1.3 Aufgabe und Ziele des OP-Teams185
4.2 Teamexterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das OP-Teamverhalten193
4.2.1 Gründung von OP-Teams193
4.2.2 Teamaufgabe im OPS196
4.2.3 Strukturelle Einbindung des OP-Teams200
4.2.4 Beziehungen zwischen Teams202
4.2.5 Anreizsysteme im OPS203
4.3 Teaminterne, direkt gestaltbare Einflussfaktoren auf das OP-Teamverhalten208
4.3.1 Mitglieder des OP-Teams208
4.3.2 Arbeitsorganisation im Team216
4.3.3 Teamgrösse227
4.4 Entwicklung teaminterner, nicht direkt beeinflussbarer Einflussfaktoren auf das Verhalten von OP- Teams229
4.4.1 Teamentwicklung229
4.4.2 Teamstrukturen231
4.4.3 Werte und Normen238
4.4.4 Kohäsion, Attraktion239
4.4.5 Teamkultur240
5 Implikationen für das Management von OP-Teams243
5.1 Definition von OP-Aufgabe und -ziel244
5.2 Massnahmen bzgl. organisatorischer Rahmenbedingungen des OP-Teams247
5.2.1 Massnahmen bei der Gründung von OP-Teams248
5.2.2 Gestaltung der Teamaufgabe im OPS250
5.2.3 Strukturelle Einbindung und Autonomie des OP-Teams252
5.2.4 Teambeziehungen253
5.2.5 Anreizsysteme für das OP-Team255
5.3 Massnahmen der Teamgestaltung260
5.3.1 Teammitglieder260
5.3.2 Arbeitsorganisation263
5.3.3 Teamgrösse266
5.4 Massnahmen zur Entwicklung von OP-Teams266
5.4.1 Teamentwicklung als gesteuerter Prozess266
5.4.2 Entwicklung der Teamstrukturen271
5.4.3 Aufbau von und Schutz vor Teamnormen274
5.4.4 Kohäsion und Attraktivität275
5.4.5 Teamkultur275
6 Schlussbetrachtung277
6.1 Zusammenfassung277
6.1.1 Ausgangslage und Zielsetzung277
6.1.2 Team – Definition und Framework278
6.1.3 Teammerkmale279
6.1.4 Das OP-Team280
6.1.5 Implikationen für das Management von OP-Teams281
6.2 Kritik283
6.3 Ausblick285
Literaturverzeichnis289
Anhang307
Anhang 1: Fragebogen307
Anhang 2: Nennungen positiver Einflussfaktoren (Frage 1.4)311
Anhang 3: Nennungen negativer Einflussfaktoren (Frage 1.5)313
Anhang 4: Auswertung der Einschätzungen (Fragen 2.01 – 2.27)315
Anhang 5: Erhebung der Rollensets317

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