3 Motivation in der wirtschaftlichen Praxis

3.1 Mitarbeitermotivation

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Mitarbeitermotivation als „Einflussnahme der Führungskraft bzw. des Unternehmens auf den Mitarbeiter, um eine Verbesserung dessen Verhaltens und/oder dessen Leistung zu erzielen […].“[69] Analog hierzu beschreibt Wolff den Begriff als Ermutigung und Anleitung der Beschäftigten eines Unternehmens zu zielgerichtetem Handeln, womit die Umsetzung der Unternehmensziele gemeint ist.[70]

Im Gegensatz zu Motivation meint Mitarbeitermotivation somit keinen intrinsischen Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft, sondern ihr extrinsisches Erzeugen, Erhalten und Steigern.

Da in der deutschen Grammatik das Suffix „-(t)ion“ in der Regel eine Zustandsbeschreibung kennzeichnet, das Suffix „-ung“ hingegen einen Geschehensablauf, soll daher im Folgenden, zur deutlicheren Abgrenzung von der eigengesteuerten „Motivation“, für die fremdgesteuerte „Mitarbeitermotivation“ alternativ der Terminus „Motivierung“ verwendet werden.[71]

3.2 Motivation als Erfolgsfaktor

Anhand der vorangegangenen Wortdefinitionen lässt sich erkennen, dass Motivation bzw. Demotivation in direktem Zusammenhang mit den Handlungen bzw. der Arbeitsleistung einer Person steht und somit einen maßgeblichen Einfluss auf die Wertschöpfung sowie die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung ausübt. Gerade in Zeiten wachsenden Konkurrenz- und Preisdrucks avanciert die Motivation der Mitarbeiter damit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor.

Dies bestätigt auch der Gallup Engagement Index 2012, eine repräsentative Studie des Beratungsunternehmens Gallup, die die Wechselwirkung von Engagement und Motivation sowie deren Auswirkung auf die Arbeitsleistung untersucht.

Nach der Studie weisen ca. 24% der Beschäftigten in Deutschland, als Resultat fehlender bzw. verloren gegangener Motivation, keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen auf und haben „innerlich gekündigt“.

Abb. 8: Emotionale Mitarbeiterbildung

(Quelle: Nink, M. (2013), F. 15)

Der durch die mangelnde Leistungsbereitschaft und den daraus resultierenden Produktivitätseinbußen verursachte volkswirtschaftliche Schaden wird von der Studie auf 112 bis 138 Milliarden Euro pro Jahr veranschlagt. Davon entfallen allein ca. 18,3 Milliarden Euro auf die um durchschnittlich 43% erhöhten Fehlzeiten im Vergleich zu emotional hoch gebundenen bzw. motivierten Mitarbeitern verursacht. Des Weiteren bringen motivierte Mitarbeiter, die eine hohe Bindung zu ihrem Unternehmen haben, sowohl qualitativ als auch quantitativ[72] mehr Anregungen für Verbesserungen im Unternehmen ein als ihre Kollegen ohne entsprechendes Bindungsempfinden. Zudem ergibt sich bei hoch motivierten Mitarbeitern ein bis zu 70% verringertes Burnout-Risiko.[73] Gut motivierte Mitarbeiter empfehlen sowohl ihr Unternehmen als Arbeitgeber sehr viel häufiger, als auch dessen Produkte oder Dienstleistungen. Ebenso resultiert aus einer hohen Mitarbeitermotivation eine sehr viel niedrigere Mitarbeiterfluktuation.[74]

Abb. 9: Fehltage und Bindung

(Quelle: Nink, M. (2013), F. 26)

Abb. 10: Innovationskraft und Bindung

(Quelle: Nink, M. (2013), F. 22)

Ein interessanter Aspekt der Studienergebnisse ist die Korrelation zwischen (Arbeits-) Motivation und emotionaler Bindung (an das Unternehmen). Somit sind die Kriterien für die Entstehung von Motivation – zumindest in einer Teilmenge – deckungsgleich mit denen für emotionale Bindung.

3.3 Anreizsysteme

Als Anreizsysteme werden systematische Methoden der Motivierung durch ein Unternehmen verstanden. Das verhaltenstheoretische Verständnis für derartige Stimuli liefert die sogenannte „Prinzipal-Agent-Theorie“, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Da in der wissenschaftlichen Literatur zahlreiche Definitionen von Anreizsystemen existieren, folgt anschließend eine nähere Begriffserläuterung sowie eine Klassifizierung und Beschreibung diverser Anreizsysteme.

3.3.1 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit der Gestaltung und Optimierung von Austauschbeziehungen zwischen einem „Prinzipal“, bspw. Arbeitgeber, und dem „Agenten“, z.B. Arbeitnehmer, mit dem Ziel, „einen Ansatz zur Bestimmung optimaler Gestaltungsformen zu finden“.[75] Ein wesentliches Kennzeichen der Beziehungen von Prinzipal und Agent ist nach der Prinzipal-Agenten-Theorie die asymmetrische Informationsverteilung.

Abb. 11: Prinzipal-Agent-Theorie

 (Quelle: o.V. [Wikipedia-Prinzipal-Agent-Theorie] (2013))

 „Der Agent hat dabei gegenüber dem Prinzipal einen Informationsvorsprung. Um Aufgaben nicht selbst zu erledigen, überträgt der Prinzipal Aufgaben und Entscheidungskompetenzen auf den Agenten. Die Handlungen des Agenten beeinflussen daher nicht nur sein eigenes Nutzenniveau, sondern auch das des Prinzipals. Ziel des Ansatzes ist es, durch ein Arrangement von richtig gesetzten Anreizen, den Agenten dazu zu bewegen, im Interesse seines Prinzipals zu handeln. Da die Interessen des Prinzipals meist denen des Agenten entgegenstehen, bedarf es gezielter Anreizmechanismen, wie z.B. die performanceorientierte Bezahlung von Managern. In diesem Beispiel sind die Anteilseigner, also die Aktionäre, die Prinzipale, deren Interessen in der Shareholder Value Maximierung liegen. Die Interessen der Agenten, der Manager, die Entscheidungen treffen und eine bessere Informationsbasis besitzen, liegen etwa in der möglichst stressfreien Absolvierung ihrer Aufgaben. Somit könnten sie nicht risikobewusst genug vorgehen bzw. Investitionen mit zu geringer Rendite tätigen, etc. Sind die Manager also nicht ebenso wie die Anteilseigner finanziell beteiligt an etwaigen Shareholder Value Steigerungen, so werden sie dies nicht zu ihrer ersten Priorität erklären, wie das die Anteilseigner allerdings tun. Daher wird die performanceorientierte Bezahlung in Form von variablen Gehaltsanteilen, die an Umsatz, Ergebnis oder Rendite gebunden sind, eingesetzt, um die Interessen von Managern und Anteilseignern deckungsgleich zu machen. In Folge handeln die Manager so, wie die Anteilseigner selbst gehandelt hätten. Die Entwicklung eines derartigen anreizeffizienten institutionellen Arrangements, das es dem Prinzipal ermöglicht, den mit einem Informationsvorsprung ausgestatteten Agenten in seinem eigenen Sinne handeln zu lassen, ist Ziel der Prinzipal-Agenten-Theorie.“[76]

Die Prinzipal-Agent-Theorie stellt somit eine theoretische Grundlage für die Notwendigkeit und Legitimation von Anreizsystemen in hierarchischen Strukturen wie bspw. Unternehmen dar. Der durch die Anreizsysteme entstehende Aufwand kann faktisch also als Transaktionskosten gewertet werden.

3.3.2 Definition Anreizsysteme

Die folgende Aufführung stellt aufgrund der Vielzahl von Definitionen in der Literatur nur eine Auswahl dar, die die wesentlichen Aspekte von Anreizsystemen widerspiegeln und so zur hinlänglichen Begriffserklärung im Rahmen dieser Arbeit dienen soll.

Gemäß der Systematik nach Becker können Anreizsysteme grundsätzlich in drei Ebenen unterteilt werden: Anreizsysteme im engeren, im weiteren und im weitesten Sinn.

Abb. 12: Systematik Anreizsysteme

 (Quelle: selbsterstellt)

Während die ersten beiden Ebenen das Führungssystem und alle sich daraus ergebenden Subsysteme einschließlich Belohnungsrichtlinien usw. und somit alle Einflussfaktoren innerhalb der unternehmerischen Kontrolle beschreibt, umfasst das Anreizsystem im weitesten Sinne auch unbewusste und ungewollte Einflussfaktoren.[77]

Hahn und Taylor definieren Anreizsysteme als „Instrument der Unternehmensführung, welches dazu dient, das Verhalten von Menschen in Unternehmen zu beeinflussen. Es soll Menschen bei ihrer Aufgabenerfüllung zu einem ganz bestimmten Verhalten bewegen: Einem Leistungsverhalten, dass sich positiv auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirkt.“[78] Wild ergänzt diese Definition und erklärt Anreizsysteme als „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit...