| Hin-Führung | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Autorenverzeichnis | 12 |
| Grundlagen - Konzepte - Erfahrungen | 17 |
| Führen mit Zielen – ein wiederentdecktes und bewährtes Haus- bzw. (All-)Heilmittel?! | 18 |
| 1 Einordnung | 20 |
| 2 Grundlagen | 22 |
| 3 Kritische Bewertung und Weiterentwicklung | 27 |
| Anwendungsfelder des Führens mit Zielen | 34 |
| 1 Überblick über die Anwendungs- felder | 35 |
| 2 Mitarbeiterführung mit Zielen | 38 |
| 3 Zielbezogene Entgeltgestaltung | 42 |
| 4 Personalentwicklung mit Zielen | 45 |
| 5 Ziele im ständigen Wandel | 47 |
| 6 Führen mit Zielen – anwenden oder verzichten? | 50 |
| Führen mit Zielen – die (Ohn-)Macht des Geldes | 53 |
| 1 Motivationale Wirkung von Vergütung | 54 |
| 2 Anforderungen an Vergütungs- systemeauf der Grundlage von Zielvereinbarungen | 55 |
| 3 Erfolgsabhängige Anteile in einem variablen Vergütungssystem | 58 |
| 4 Leistungsabhängige Anteile in einem variablen Vergütungssystem | 61 |
| 5 Modelle variabler Vergütung | 65 |
| 6 Grenzen in der operativen Umsetzung variabler Vergütungssysteme | 72 |
| 7 Fazit | 74 |
| Führen mit Zielen – Implementierung und Evaluation | 75 |
| 1 Ausgangssituation | 76 |
| 2 Rahmenbedingungen im Bereich der Unternehmensführung | 79 |
| 3 Exkurs: Beyond Budgeting – Führen mit flexiblen Zielen | 81 |
| 4 Rahmenbedingungen in den Bereichen Organisation und Unternehmenskultur | 82 |
| 5 Notwendigkeit und Begründung | 87 |
| 6 Einrichtung einer Projektgruppe | 88 |
| 7 Einbeziehen der Führungskräfte und Interessengruppen | 89 |
| 8 Mitarbeiterkommunikation | 91 |
| 9 Prozessevaluation | 93 |
| Zielvereinbarungssysteme im Rahmen der Balanced Scorecard und des Excellence Modells der European Foundation for Quality Management | 97 |
| 1 Neuro-Leadership - transformationale Führung - Führung im Wandel mit neuen Werkzeugen? | 98 |
| 2 Ziele, Vereinbarungen und Bewertungen | 99 |
| 3 Balanced Scorecard | 101 |
| 4 Business Excellence mit der European Foundation for Quality Management | 106 |
| 5 Verknüpfungen des EFQM-Modells mit Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen | 110 |
| 6 Konsequenzen für Zielvereinbarungssysteme | 111 |
| Zielvereinbarungen als Führungsinstrument - woran sie scheitern können | 112 |
| 1 Nutzen der Zielvereinbarungen | 113 |
| 2 Probleme aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter | 114 |
| 3 Motive für die Einführung | 116 |
| 4 Kommunikation bei der Einführung | 116 |
| 5 Konstanz von Zielvereinbarungen | 117 |
| 6 Akzeptanz von Zielvereinbarungen | 118 |
| 7 Ein versöhnlicher Schluss | 119 |
| (Ver-)Führen mit Zielen?! | 120 |
| 1 Ziel und Ziele | 121 |
| 2 Ziele und Grenzen | 126 |
| 3 Ziele und Klarheit | 127 |
| 4 Ziele und Visionen | 129 |
| 5 Ziele und Individuum | 130 |
| 6 Fazit | 131 |
| Sich Selbst Führen?! Denkansätze zum SelbstManagement | 133 |
| 1 SelbstManagement überschreitet die Grenzen der Rationalität | 136 |
| 2 SelbstManagement ist eine Metapher | 137 |
| 3 SelbstManagement ist eine notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Führungsarbeit | 138 |
| 4 SelbstManagement muss die Spielregeln der Management- Welt kennen | 139 |
| 5 SelbstManagement-Ratgeber- Literatur ist nützlich ... aber auch beschränkt! | 142 |
| 6 Der Mensch ist keine triviale Maschine | 145 |
| 7 SelbstManagement als Personal Balanced Scorecard | 150 |
| Reizwort Bonus – Sinn oder Unsinn variabler Vergütung | 153 |
| 1 Vorbemerkung | 154 |
| 2 Der Auslöser für eine der größten Finanzkrisen: ein Gesellschaftsspiel | 154 |
| 3 Was der Gesetzgeber als Lehre aus der Finanzmisere zog | 155 |
| 4 Wie wirkt der Wurstzipfel, der einem vor die Nase gehalten wird? | 158 |
| 5 Was sind die Forderungen im Beyond-Budgeting-Modell? | 162 |
| 6 Was ist von der Kritik der Vertreter des Beyond-Budgeting-Modells zu halten? | 163 |
| 7 Das Fazit zur Kritik an variablen Vergütungssystemen | 165 |
| 8 Die Praxisbeispiele | 166 |
| 8.1 Fallbeispiel 1: Erfolgsabhängige Vergütung mit fixierten und relativen Zielen | 166 |
| 8.1.1 Wie ist die Wirkung dieses Modells? | 168 |
| 8.1.2 Fazit zu Fallbeispiel 1 | 169 |
| 8.2 Fallbeispiel 2: Vom mengenorientierten Bonus zu einer variablen Vergütung auf Basis differenzierter Ziele | 170 |
| 8.3 Fallbeispiel 3: Mit Training ist es nicht getan – der zweijährige Einführungsprozess | 174 |
| 9 Schlussfolgerung | 177 |
| 10 Zusammenfassung | 177 |
| Praxis - Beispiele - Sichtweisen | 179 |
| Zielentfaltung (Policy Deployment) als Management-System | 180 |
| 1 Vorbemerkung | 181 |
| 2 Vision als Ausgangspunkt | 182 |
| 3 Der Entfaltungsprozess | 183 |
| 4 Anforderungen an Ziele | 184 |
| 5 Visualisierung | 186 |
| 6 Zielverfolgung | 187 |
| 7 Prozessreview und Planungszyklus | 190 |
| 8 Einführungsprozess | 192 |
| 9 Zusammenfassung | 193 |
| Führen mit Zielen - eine integrierte Strategie in einem lernenden Unternehmen | 194 |
| 1 Lernunternehmen Festo | 195 |
| 2 Führen mit Zielen im Unternehmen Festo | 197 |
| 3 Beratungs- und Fördergespräch bei Festo | 200 |
| 4 Ergebnisorientierte Führung und Vergütung bei Festo | 202 |
| 5 Wissen und Information als Basis des Lernunternehmens Festo | 203 |
| Führen mit Zielen – Anwendung, Chancen und Begrenzungen | 207 |
| 1 Überblick Deutsche Post DHL | 208 |
| 1.1 Rückblick – von der Behörde zum Weltkonzern | 208 |
| 1.2 Aufbruch in eine neue Ära | 208 |
| 2 Führen mit Zielen in der Praxis | 209 |
| 3 Zielorientierte Führung als Element im konzernweiten motiv8-Prozess | 210 |
| 4 Verknüpfung mit dem Anreizsystem | 212 |
| 5 Chancen des Führens mit Zielen | 214 |
| 5.1 Auswirkung der zielorientierten Führung auf die Arbeitskultur im Unternehmen | 214 |
| 5.2 Vergütung, Anerkennung und Bindung von Leistungsträgern | 215 |
| 5.3 Steigerung der Ziel- und Bedarfsorientierung der Personalentwicklung | 216 |
| 6 Grenzen des Führens mit Zielen | 217 |
| 6.1 Erfolgskritische Qualitätskriterien im Konzept Führen mit Zielen | 217 |
| 6.2 Beurteilungstendenzen und Verteilungsfehler | 218 |
| 7 Überlegungen zum weiteren Umgang mit Bonussystemen im Rahmen zielorientierter Führung | 220 |
| 8 Schlussbemerkungen | 221 |
| Führen mit organisationalen Zielen – Erfahrungen im öffentlichen Dienstleistungsbereich | 222 |
| 1 Einleitung | 223 |
| 2 Die Deutsche Rentenversicherung (DRV) Rheinland-Pfalz – ein Träger der gesetzlichen Rentenversicherung | 223 |
| 3 Anlass und Hintergrund für die Einführung eines Ausgewogenen Zielsystems | 224 |
| 4 Vorgehen bei der Einführung des Ausgewogenen Zielsystems | 226 |
| 5 Kaskadierung des Zielsystems | 230 |
| 5.1 Kaskadierung der Ziele auf die Abteilungen | 230 |
| 5.2 Ableitung bis auf die Mitarbeiterebene? | 231 |
| 5.3 Verantwortung für Führungskräfte und Mitarbeiter | 233 |
| 6 Information und Kommunikation von strategischen Zielen und Maßnahmen | 234 |
| 6.1 Information | 234 |
| 6.2 Kommunikation | 235 |
| 6.2.1 Mitarbeiterjahresgespräche | 235 |
| 6.2.2 GFZ-Gespräche | 238 |
| 7 Sicherung der Nachhaltigkeit | 239 |
| 8 Fazit und Ausblick | 240 |
| Das leistungsorientierte Mitarbeiter- Innengespräch mit Zielvereinbarungen bei der Stadtverwaltung Konstanz | 241 |
| 1 Vorbemerkung | 242 |
| 2 Geltungsbereich | 242 |
| 3 Ziele | 242 |
| 3.1 Ziele des MitarbeiterInnengesprächs (MAG) | 242 |
| 3.2 Chancen und Risiken der leistungsorientierten Bezahlung (LoB) | 243 |
| 3.3 MAG plus LoB: MitarbeiterInnengespräch und leistungsorientierte Bezahlung (MAG-L) | 244 |
| 4 Instrument der Leistungsfeststellung | 244 |
| 5 Qualifizierung und Information | 246 |
| 6 Verfahren | 246 |
| 7 Umgang mit Störungen und Konflikten | 251 |
| 8 Verteilung der Leistungsprämien | 252 |
| 8.1 Entgeltgruppenzuordnung | 252 |
| 8.2 Ermittlung der Prämienhöhe | 253 |
| 9 Betriebliche Kommission | 254 |
| 10 Controlling | 255 |
| 11 Erfahrungen bei der praktischen Anwendung | 256 |
| Zielorientierte Führung im Mittelstand: das Beispiel der ROBERT SEUFFER GmbH & Co. KG | 258 |
| 1 SEUFFER - Tradition und Innovation | 259 |
| 2 Führen mit Zielen - ein ganzheitlicher Führungsansatz im Mittelstand | 261 |
| 3 Qualität ist kein Zufall - mit Q-Stunden zu konkreten Verbesserungen | 263 |
| 4 Mitarbeiterbefragung - schnelles Feedback, gezielte Maßnahmen, konsequente Nachverfolgung | 266 |
| 5 ERA-Einführung – Zielvereinbarungen im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung | 268 |
| 6 Zielorientierte Führung der Führungskräfte | 268 |
| 7 Ausblick | 269 |
| Führen mit Zielen in Asien | 271 |
| 1 Einführung | 272 |
| 2 Deutsche Unternehmen und deren Herausforderungen im Personalmanagement in Asien | 272 |
| 2.1 Die Chance – der Wirtschaftsraum | 272 |
| 2.2 Die größte Herausforderung – Verfügbarkeit und Steuerung von Humankapital | 273 |
| 2.3 Eine mögliche Lösung – „Beste Arbeitgeber und High Performance“-Kultur | 274 |
| 3 Was lehren uns die besten Arbeitgeber in Asien über das Thema Führen mit Zielen? | 275 |
| 3.1 Wie unterscheiden sich die besten asiatischen Arbeitgeber? | 276 |
| 3.2 Wie erreichen die besten asiatischen Arbeitgeber dieses Ergebnis? | 276 |
| 3.3 Zusammenfassende Bewertung | 277 |
| 4 Kultureller Kontext zum Führen mit Zielen mit Hilfe von Hofstedes Framework for Assessing Cultures | 278 |
| 4.1 Eckpunkte von Hofstedes Framework for Assessing Cultures | 278 |
| 4.2 Kulturelle Unterschiede und Konsequenzen für das Führen mit Zielen | 279 |
| 4.3 Weitere Auswirkungen kultureller Unterschiede | 281 |
| 4.4 Zusammenfassende Einschätzung | 284 |
| 5 Kommentare westlicher Manager zur Führungspraxis in Asien | 285 |
| 6 Zusammengefasste Konsequenzen für das Führen mit Zielen in Asien | 286 |
| Führen mit Zielen – Erfahrungen aus der Praxis | 288 |
| 1 Führen mit Zielen – warum? | 289 |
| 2 Führen mit Zielen – die Akzeptanz muss vorhanden sein | 290 |
| 3 Zielvereinbarungen in der Praxis | 293 |
| 3.1 Herausforderungen der Zielformulierung | 294 |
| 3.2 Führungsaufgaben bei der Verfolgung der Ziele | 297 |
| 3.3 Verspätete Zielvereinbarung | 299 |
| 3.4 Länge des Zielvereinbarungszeitraums | 300 |
| 4 Ist „Führen mit Zielen“ ein realistisches Instrument? | 300 |
| Ent-Führung | 302 |
| Literaturverzeichnis | 305 |
