Die traditionelle Budgetierung wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch Frederick W. Taylor begründet. Die Herausforderung bestand zu dieser Zeit darin, immer komplexer und diversifizierter werdende Großunternehmen durch eine effektive Planung der Arbeitsabläufe zu koordinieren. [22] Bis heute wird hierzu die Budgetierung in ihrer traditionellen Form herangezogen.
Den Ausgangspunkt dafür bildet die operative Sachzielplanung und im Speziellen deren Absatzplanung. Sie kann durch die Auswertung von Vergangenheitswerten und der Analyse von Marktforschungsinformationen erstellt werden. Auf dieser Basis können anschließend unter Zuhilfenahme von analytisch bestimmten Informationen, etwa über Fertigungsdurchlaufs- und Bearbeitungszeiten, umfassende Produktionspläne für das Unternehmen entworfen werden. Betrachtet man nun die für die Produktion benötigten Betriebsmittel sowie das benötigte Personal und Material, so lassen sich hieraus wiederum Beschaffungs- und Bereitstellungspläne ableiten. [23] Mit diesen Ergebnissen der Sachzielplanung, die geplante Aktionen und mengenmäßige Größen beinhalten, lassen sich nun die Formalziele in Form von Budgets erstellen. Dazu werden den Inhalten der Sachzielplanung monetäre Größen zugeordnet, sodass die Budgets die prognostizierten Erfolge und Kosten aller organisatorischen Einheiten, die ihnen gleichzeitig als Vorgabe gelten, enthalten. So ist die Budgetierung als ein Managementprozess zu verstehen, dessen Aufgabe es ist, die zu erreichenden Ziele und die dazu benötigen Ressourcen in Form finanzieller Werte festzulegen.[24]
In diesem Abschnitt werden die Varianten der Budgetaufstellung, die sich nach unterschiedlichen Zentralisationsgraden des Unternehmens differenzieren, vorgestellt. Hier wird gezeigt, wie sich diese Verfahren im Hinblick auf die sachliche und zeitliche Einbindung der an der Planung beteiligten Stellen unterschiedlicher Hierarchieebenen unterscheiden.[25] Dabei lassen sich drei verschiedene Varianten unterscheiden:
Top-Down-Verfahren
Beim Top-Down-Verfahren, das auch oftmals auch als retrograde Methode bezeichnet wird, wird der Budgetrahmen von der Führungsspitze aus festgesetzt. In den darunter liegenden Hierarchieebenen wird dieser anschließend in detaillierteren Teilbudgets zunehmend konkretisiert, so wie dies anhand von Abbildung 2 deutlich wird. Das führt schließlich dazu, dass die untersten Ebenen, die die ausführenden Abteilungen darstellen, nicht unmittelbar in den Budgeterstellungsprozess eingebunden sind. Aus diesem Grund könne das Top-Down-Verfahren Rieg zufolge nur dann effektiv sein, wenn die oberen Hierarchieebenen über ausreichend budgetrelevantes Wissen verfügen, um die Realisierbarkeit der Budgets zu gewährleisten, wie dies beispielsweise in kleinen Handwerksbetrieben, bei denen dem Leiter alle relevanten Informationen zur Verfügung stehen, der Fall sei.1 Darüber hinaus weist Horváth darauf hin, dass das Top-Down-Verfahren eine ausgeprägte Zentralisation der Planung erfordere, da diese sonst aufgrund vertikaler Interdependenzen der planungsverantwortlichen Stellen nicht optimal gestaltet werden könne.[26] [27] Die Vorteile dieses Verfahrens liegen darin, dass die Budgets aufgrund der globalen Sicht der Unternehmensleitung unter Berücksichtigung horizontaler Interdependenzen aufgestellt werden können und somit widerspruchsfrei sind und darin, dass weniger Zeit und damit geringere Kosten für die Budgetierung benötigt werden.[28]
Einer Befragung des WHU-Controllerpanels von 2010 zufolge setzen lediglich 14% der Unternehmen im deutschsprachigen Raum auf die retrograde Methode.[29] Aus der Befragung geht auch hervor, dass das Top-Down-Verfahren am stärksten in der Kredit- und der Versicherungsbranche vertreten ist, denen die Autoren eine größere Möglichkeit der Zentralisation von Wissen in den höheren Hierarchieebenen zuschreiben, als in anderen Branchen, was Riegs Aussagen bestärkt.
Abb. 2: Top-Down-Verfahren, Horváth (2003), S.217
Abb. 3: Bottom-Up-Verfahren, Horváth (2003),S.217
Bottom-Up-Verfahren
Das Bottom-Up-Verfahren, das in der einschlägigen Literatur auch als progressive Methode bezeichnet wird, stellt das Gegenteil zum Top-Down-Verfahren dar, da es die Organisation von „unten“ nach „oben“ durchläuft. [30] Hier erfolgt die Ausarbeitung der Budgetforderungen zunächst durch die untersten Ebenen der Unternehmenshierarchie. Sie planen, wie viel Ressourcenjeweils benötigt werden und welche Ergebnisse damit erzielt werden können. Die entstandenen Teilbudgets werden auf den darüber liegenden Ebenen zunehmend verdichtet, sodass alle Teilbudgets in der höchsten Ebene der Hierarchie zum Gesamtbudget aggregiert werden können. [31] Abbildung 3 veranschaulicht den zeitlichen Einbezug der verschiedenen Planungsstufen des Bottom-Up-Verfahrens. Rieg schreibt, dass sich diese Methode insbesondere dann eigne, wenn sich das planungsrelevante Wissen in den operativen Einheiten befinde oder das Unternehmen in einem Markt agiere, dessen weitere Entwicklungen weitaus unbekannt seien, da hier ein zentralistisches Top-Down-Budget sich kaum sinnvoll erstellen ließe. [32] Die Vorteile dieses Verfahrens liegen einerseits in der stark ausgeprägten Realisationsmöglichkeit der Budgets, da es gerade die operativen Einheiten sind, die die notwendigen Kenntnisse des Marktes und seinen Gegebenheiten besitzen. Zum anderen kann mit einer höheren Motivation der ausführenden Stellen gerechnet werden, da sie im Gegensatz zum Top-Down-Verfahren unmittelbar in die Budgeterstellung eingebunden sind. [33] Dennoch fehlt die Gesamtperspektive auf das Unternehmen bei der Budgetierung, wodurch eine unzureichende horizontale Koordination zu bemängeln ist. [34] Der Befragung des WHU-Controlerpanels zufolge wird das Bottom- Up-Verfahren in 8% der Unternehmen angewendet. [35]
Gegenstromverfahren
Das Gegenstromverfahren kombiniert die beiden erstgenannten Ansätze. Bei der in den meisten Fällen angewandten Top-Down-Eröffnung[36] werden von der Unternehmensspitze aus Rahmenbudgets gesetzt, die dann zunächst wie beim Top-Down-Verfahren sukzessive in Teilbudgets für die einzelnen operativen Einheiten auf den untergeordneten Ebenen aufgespalten werden. Anschließend werden diese auf den unteren Ebenen hinsichtlich ihrer Realisationsmöglichkeiten geprüft und gegebenenfalls angepasst. Die entstandenen Vorschläge werden daraufhin wieder nach „oben“ gegeben und wiederum von der Unternehmensleitung mit den globalen Zielvorstellungen des Unternehmens abgeglichen.[37] Auf diese Weise entsteht ein iterativer Prozess, der den Dialog zwischen zentralen und dezentralen Planungseinheiten ermöglicht und der sein Ende findet, sobald ein Konsens zwischen den Teilplanungen der operativen Einheiten und dem Gesamtplan des Unternehmens geschaffen ist.[38] Die Abbildung 4 zeigt die die chronologische Einbeziehung der Planungsinstanzen sowohl für die gerade genannte Top- Down-Eröffnung auf der linken Seite, als auch für die Bottom-Up-Eröffnung auf der rechten Seite, die umgekehrt verläuft und die operativen Einheiten des Unternehmens deshalb die ersten Budgetvorschläge erstellen. Auf diese Weise können die Stärken des Top-Down-Verfah- rens hinsichtlich der horizontalen Koordinationsmöglichkeiten sowie der Vereinbarkeit der operativen Planung mit der taktischen und der strategischen Planung und die Stärken des Bot- tom-Up-Verfahrens in Bezug auf die Gewährleistung der Realisierbarkeit der Budgets sowie der Partizipation und somit Motivation der operativen Organisationseinheiten vereint werden.[39] Das Defizit des Gegenstromverfahrens ist der höhere Zeitaufwand, der für die Budgetierung notwendig ist, was damit zu höheren Kosten für die Budgeterstellung führt. [40] Dennoch wird dieses Verfahren dem WHU-Controllerpanel zufolge in 78% der Unternehmen angewandt. Zyder der 2007 eine ähnliche Studie veröffentlichte, verzeichnete einen Anteil von 72% von Unternehmen, die das Gegenstromverfahren verwendeten.[41] Aufschlussreich ist hier insbesondere ein Vergleich, den Zyder anstellt, mit einer Studie Dambrowskis aus dem Jahre 1986, bei dem der Anteil von Unternehmen, die dieses Verfahren anwenden, bei gerade einmal 61% lag.[42] Die Differenz zeigt, dass das Gegenstromverfahren in den letzten Jahrzehnten sich zunehmend durchgesetzt hat und dass für Unternehmen diejeweils einseitigen Perspektiven der erstgenannten Verfahren in den meisten Fällen unzureichend sind.
Abb. 4: Gegenstromverfahren: Top-Down-Eröffnung (links) und Bottom-Up-Eröffnung (rechts), Horváth (2003), S. 218
Im Folgenden wird nun der Ablauf der Budgetierung vorgestellt. Da, wie gerade gezeigt, das Gegenstromverfahren am weitesten verbreitet ist, soll die Vorgehensweise nun für dieses Verfahren mit einer Top-Down-Eröffnung in Anlehnung an die Ausführungen Riegs hierzu in seinen Teilschritten gezeigt werden:[43]
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