In vielen Bereichen sind die USA nach wie vor Vorreiter in Sachen Marketing. Entsprechend schwappen die Wellen neuer Entwicklungen mit Zeitverzögerung nach Deutschland. Nach einer Studie des Softwareentwicklers Oracle geben 93 Prozent der Topmanager unterschiedlicher Branchen die Optimierung des Kundenerlebens als eine der drei Top-Prioritäten in ihren Unternehmen an. Ein Prozent wollen sogar führend im Kundenerleben werden. Allen voran Amazon, die sich »to be Earth’s most customer-centric company« auf die Fahne schreiben. Allerdings gehen nur die wenigsten konsequent in Richtung Optimierung des Kundenerlebens, nämlich gerade einmal 37 Prozent. Dies ist insofern überraschend, weil 49 Prozent der Manager an einen Markenwechsel bei schlechtem Markenerleben glauben und diese Zahl künftig den Einschätzungen zufolge auf 89 Prozent steigen soll.1
2.1 Chief Customer Officer, Chief Digital Officer oder Chief Marketing Officer? Egal, die Haltung zählt!
Zeit zu handeln. Eine erste mögliche Antwort und bemerkenswerte Entwicklung ist zum Beispiel die Etablierung neuer C-Level-Positionen. Dazu gehört die Position des Chief Customer Officer ebenso wie die des Chief Digital Officer. Gerade im letztgenannten Fall sind dies oft Personen, die einen mehr oder weniger langen Aufenthalt im Silicon Valley hinter sich haben, idealerweise bei einer der vier Vorreiter Google, Facebook, Apple und Amazon, die als Vorbilder in Sachen Digitalisierung gelten.2 Diese Personen in der neu geschaffenen Stelle des Chief Digital Officer dienen dann als Aushängeschild für Unternehmen. Ziel ist es, zu zeigen, dass man die Digitalisierung ernst nimmt und das Unternehmen darauf ausrichten möchte. Einige dieser Manager wurden zunächst in den Medien prominent platziert. Mittlerweile sind viele davon in der Versenkung verschwunden.
Peter Drucker würde sagen, dass die Organisation und deren Kultur sie absorbiert hat, nach dem Motto: »Culture eats strategy for breakfast«.
Ähnlich verhält es sich womöglich bei dem Chief Customer Officer. Auch hier ist die Aufgabe klar umschrieben. Es geht darum, Kundenzentrierung im Unternehmen nachhaltig zu implementieren und als Anwalt der Kunden zu wirken, um dadurch Wert für den Kunden sowie Wert für das Unternehmen zu schaffen.
In beiden Fällen ist die Herausforderung groß, die gestellten Anforderungen an diese Positionen auch zu erfüllen. Das liegt daran, dass sowohl der Weg zur Digitalisierung als auch der zur Kundenorientierung alle Bereiche des Unternehmens betrifft. Entsprechend müssen unterschiedliche Bereiche mit voneinander abweichenden Interessen und Zielvorgaben für die neue Ausrichtung gewonnen und überzeugt werden. Bekanntermaßen sind solche Schnittstellenthemen innerhalb des Unternehmens mit seinen Silos und eingefleischtem Abteilungsdenken meist am schwierigsten umsetzbar.
Zudem bestehen auch zwischen diesen Funktionen und deren Aufgabenprofilen erhebliche Schnittmengen. Entsprechend stellt sich die Frage, wer wann den Hut aufhat. Wenn es bei dem Chief Digital Officer nicht nur um die Technologie geht, sondern auch um deren sinnvollen Einsatz im Unternehmen und für Kunden, sind auch der Chief Customer Officer und der Chief Marketing Officer gleichermaßen betroffen. Da zudem der Chief Marketing Officer per Definition sich auch immer streng an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden mit all seinem Handeln ausrichten muss, stellt sich auch die Frage, warum überhaupt ein Chief Customer Officer erforderlich ist.
Die Antwort ist einfach: Zumeist hat das Ganze viel mit »Agenda Setting« im eigenen Unternehmen zu tun. Ein von uns leicht verfremdetes Beispiel spricht Bände: In einem Unternehmen, das wir beraten haben, wurde die Stelle eines Chief Customer Officers eingeführt. Der CCO sollte Mitglied des Vorstands werden, um seiner Rolle eine größere Bedeutung beizumessen. Zudem wurde ihm der Marketingbereich mit dem Marketingdirektor und dessen 120 Mitarbeitern zugewiesen. Darüber hinaus verfügte der Chief Customer Officer über eine eigene Assistentin – mehr nicht. Die vorrangige Aufgabe bestand nun darin, das gesamte Unternehmen mit den einzelnen Bereichen zu durchforsten, um solche Mitarbeiter zu identifizieren, die Schnittstellen zu Kunden aufweisen. Im Kern war das Ziel, für jeden Bereich, ob Service, Vertrieb oder Innendienst, die Anzahl der auf Kundenleistungen entfallenden Vollzeitstellen zu ermitteln, um diese dann dem neuen Bereich zuordnen zu können. Dadurch hätte der CCO maximalen Einfluss auf das Handeln dieser Mitarbeiter. Die Mitarbeiter wiederum hätten in ihrem Verantwortungsbereich andere Kollegen von der Bedeutung der Kundenorientierung überzeugen und deren Mindset und Handeln ebenfalls entsprechend beeinflussen können.
Die Idee war sicherlich auf dem Reißbrett gut gedacht und gemeint. Sie können sich jedoch ohne viel Fantasie das daraus resultierende Geschachere um Stellen lebhaft vorstellen. Der Vorschlag stieß auf wenig Gegenliebe. Wer gibt schon freiwillig Stellen und damit gefühlten Einfluss an einen Kollegen ab. Und Vorwände, warum genau dies nicht möglich ist oder Mitarbeiter gar nicht den Großteil ihrer Arbeit mit kundennahen Leistungen verbringen, gibt es zuhauf. Es ist keine Kunst, die Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Unterfangens vorherzusagen.
Das Fazit ist einfach: Das Implementieren neuer Aufgabenbereiche mit gut klingenden neuen C-Level-Bezeichnungen allein bringt erstmal noch gar nichts. Möchte man die eigene Organisation auf den Kunden ausrichten, das Kundenerleben verbessern und Wert für Kunden und Unternehmen schaffen, beginnt die Reise bei einem selbst. Nur Unternehmen, die bereit sind, die eigene Haltung von einer rein produktorientierten Denkweise (inside out) hin zu einer kundenzentrierten Denkweise (outside in) zu ändern – und dies mit allen Konsequenzen –, werden erfolgreich sein.
Der Wandel beginnt in den Köpfen oder wie Albert Einstein meinte: »The measure of intelligence is the ability to change.«
2.2 Customer Centricity – vom Papiertiger zu gelebter Realität
Aus unserer Erfahrung lässt sich das Thema Kundenzentrierung sehr einfach und kurz auf den Punkt bringen:
Eine stärkere Kundenzentrierung funktioniert nur, wenn sie vom Topmanagement gelebt wird. Kurzum: Ohne den CEO keine CX.
Eine bessere Customer Experience funktioniert nur über eine stärkere Kundenzentrierung.
Ohne das Topmanagement geht es nicht
Als ein Erfolgsbeispiel für eine gelungene Kundenzentrierung wird oft der CEO der Allianz herangezogen, der im Jahr 2016 eine stärkere Ausrichtung am Kundenbedarf als Ziel vorgegeben und dafür rund 155 Millionen Euro investiert hat. Es ging darum, das Ohr näher am Kunden zu haben, das Mantra im Unternehmen lautetet: »Wir hören dem Kunden zu.« Zur Umsetzung wurde ein Chief Customer Officer inthronisiert, Erfahrungen und Erlebnisse der Kunden sollten so schnell wie möglich in neue Produkte, Services und Abläufe einfließen. Die Allianz berichtet von zweistelligen Vertriebserfolgen und der höchsten je erreichten Vertriebsleistung pro Verkäufer. Somit scheint sich die Investition gelohnt zu haben.3 Hier wurde das, was postuliert wurde, auch konsequent umgesetzt. Ein anderes Beispiel ist die Walt Disney Company: Hier sind alle »Executives« dazu verpflichtet, mit Gästen zu interagieren und auch mal ein Stück Papier vom Boden aufzuheben und in den Abfalleimer zu werfen.4
Doch diese Beispiele sind aktuell noch die Ausnahme, nicht die Regel. Bei zahlreichen Projekten wird die Kundenzentrierung als einer der zentralen Treiber der Zukunft in Strategiepapieren postuliert. Auf Präsentationsfolien finden sich Sätze wie: »Erfolgreiche Transformation des XY-Geschäfts durch ganzheitliche Kundenorientierung« oder »Ziel ist die Entwicklung herausragender Kundenerlebnisse durch eine konsequente Orientierung an den Bedürfnissen und...
