7 Internationales Kompetenzmanagement (S. 111-112)

Markus John

Einleitung
Es sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, dass Unternehmen wissen, welches Know-how intern vorhanden ist, damit die Personalentwicklung Maßnahmen exakt und bedarfsorientiert planen kann. Kostenintensive Qualifizierungsmaßnahmen ohne bedarfsgerechten Hintergrund könnten minimiert und freigewordene Stellen durch interne Potentialträger effizienter besetzt werden. Der informationstechnologische Fortschritt mit Datenbanken aller Art hilft, um eine große Anzahl von Mitarbeitern nach vordefinierten Kriterien einzuschätzen, um nahezu 100%tige Lösungen in der internen als auch externen Potentialträgerauswahl anzustreben zu können. Kompetenzmodelle definieren in der Regel einheitliche unternehmensweite Kriterien für die erfolgsentscheidenden Eigenschaften und Attribute von Mitarbeitern. Kompetenzmodelle sind in Großunternehmen mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme, ihr Einzugsgebiet verbreitet sich zunehmend auch auf Unternehmen des Mittelstandes.

Die Gründe für diese Entwicklung sind vielschichtig. Zum einen steht das heroische Ziel im Vordergrund, eine effiziente und möglichst wirkungsvolle zentrale Personalentwicklung von Anfang an betreiben zu wollen. Demgegenüber steht der gesellschaftliche Druck, einfach „state of the art" zu sein. Banal formuliert: „Es machen alle, da können wir uns nicht ausschließen"! Kompetenzmodelle zur Einschätzung des Fach- und Führungskräftepersonals haben sicherlich für die zentrale Personalentwicklung „Charme", denn: auf Knopfdruck können die zu einem existierenden Anforderungsprofil passenden Mitarbeiter auf den Bildschirm gezaubert werden. Spätestens aber mit der Integration ausländischer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wachsen die Probleme der Integration und des Abrufens auf Knopfdruck, dessen Grundlage sich oftmals auf nicht vorhandene Kommunikationsstrukturen, interkulturelle Barrieren und mangelnde Akzeptanz des zentralen Personalentwicklungsbereiches zurückführen lassen.

Kompetenzmodelle, speziell in einem internationalen Umfeld, sollten sicherlich nicht als das einzig glückselig machende Instrument der Fach- und Führungskräfteentwicklung gesehen werden, es bietet, wenn der Implementierungsansatz richtig gewählt ist, eine exzellente Ausgangssituation gezielter Mitarbeiterförderung bzw. -auswahl und den Nährboden für die Personalabteilungen, sich als strategischer Businesspartner zu positionieren. Zentrale Koordination mit lokaler Steuerung und Verantwortung sind Schlagwörter, die es ermöglichen, weltweite Kompetenzmodelle zu etablieren und die versuchen, ihnen den langfristigen Atem der Beständigkeit und Akzeptanz einzuhauchen.

In dieser Abhandlung wird der Fokus auf die Implementierung gelegt, dass heißt, wie können einheitliche Kriterien innerhalb eines Kompetenzmodells gezielt international umgesetzt und gelebt werden ohne interkulturelle Aspekte zu vernachlässigen und den einheitlichen Charakter zu untergraben. Die Benteler Automobiltechnik GmbH, Paderborn, verfolgte mit der Einführung des weltweit gültigen Kompetenzmodells diesen Balanceakt zwischen zentraler Koordination und lokaler Steuerung und Verantwortung.

1 Das Benteler Kompetenzmodell

1.1 Die Benteler-Gruppe

Die Benteler-Gruppe, seit über 125 Jahren in Familienbesitz, ist international aktiv. Unter dem Dach einer Management-Holding operieren drei rechtlich selbständige Geschäftsbereiche:

- Benteler Automobiltechnik
- Benteler Stahl/Rohr
- Benteler Handel.

2004 erwirtschaftete die Benteler-Gruppe mit ihren 19.100 Beschäftigten einen Jahresumsatz von rund 4.450 Mio. Euro. Die Gruppe hat weltweit über 150 Werke, Niederlassungen und Handelshäuser in 34 Ländern. Mehr als 45% der Mitarbeiter sind außerhalb Deutschlands beschäftigt. Dies trifft verstärkt für den Geschäftsbereich Benteler Automobiltechnik zu, der mehr als 90% aller ausländischen Mitarbeiter beschäftigt.