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E-Book

Strategisches Kompetenzmanagement

VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl214 Seiten
ISBN9783540686057
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR

Die Ausrichtung aller Personalkompetenzen an den strategischen Zielsetzungen einer Unternehmung gehört heute zum festen Bestandteil unternehmerischer Führung. Das Buch zeigt auf, wie es gelingen kann, aus übergeordneten Zielen differenzierte Kompetenzmodelle abzuleiten, einen strategischen Kompetenzmanagement-Prozess zu konzipieren und in den unternehmerischen Alltag übergehen zu lassen. Neben der theoretischen Basis liefert das Buch in erster Linie konkrete Beispiele und Best Practices aus der Unternehmenspraxis.

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Leseprobe

7 Internationales Kompetenzmanagement (S. 111-112)

Markus John

Einleitung
Es sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein, dass Unternehmen wissen, welches Know-how intern vorhanden ist, damit die Personalentwicklung Maßnahmen exakt und bedarfsorientiert planen kann. Kostenintensive Qualifizierungsmaßnahmen ohne bedarfsgerechten Hintergrund könnten minimiert und freigewordene Stellen durch interne Potentialträger effizienter besetzt werden. Der informationstechnologische Fortschritt mit Datenbanken aller Art hilft, um eine große Anzahl von Mitarbeitern nach vordefinierten Kriterien einzuschätzen, um nahezu 100%tige Lösungen in der internen als auch externen Potentialträgerauswahl anzustreben zu können. Kompetenzmodelle definieren in der Regel einheitliche unternehmensweite Kriterien für die erfolgsentscheidenden Eigenschaften und Attribute von Mitarbeitern. Kompetenzmodelle sind in Großunternehmen mittlerweile eher die Regel als die Ausnahme, ihr Einzugsgebiet verbreitet sich zunehmend auch auf Unternehmen des Mittelstandes.

Die Gründe für diese Entwicklung sind vielschichtig. Zum einen steht das heroische Ziel im Vordergrund, eine effiziente und möglichst wirkungsvolle zentrale Personalentwicklung von Anfang an betreiben zu wollen. Demgegenüber steht der gesellschaftliche Druck, einfach „state of the art" zu sein. Banal formuliert: „Es machen alle, da können wir uns nicht ausschließen"! Kompetenzmodelle zur Einschätzung des Fach- und Führungskräftepersonals haben sicherlich für die zentrale Personalentwicklung „Charme", denn: auf Knopfdruck können die zu einem existierenden Anforderungsprofil passenden Mitarbeiter auf den Bildschirm gezaubert werden. Spätestens aber mit der Integration ausländischer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wachsen die Probleme der Integration und des Abrufens auf Knopfdruck, dessen Grundlage sich oftmals auf nicht vorhandene Kommunikationsstrukturen, interkulturelle Barrieren und mangelnde Akzeptanz des zentralen Personalentwicklungsbereiches zurückführen lassen.

Kompetenzmodelle, speziell in einem internationalen Umfeld, sollten sicherlich nicht als das einzig glückselig machende Instrument der Fach- und Führungskräfteentwicklung gesehen werden, es bietet, wenn der Implementierungsansatz richtig gewählt ist, eine exzellente Ausgangssituation gezielter Mitarbeiterförderung bzw. -auswahl und den Nährboden für die Personalabteilungen, sich als strategischer Businesspartner zu positionieren. Zentrale Koordination mit lokaler Steuerung und Verantwortung sind Schlagwörter, die es ermöglichen, weltweite Kompetenzmodelle zu etablieren und die versuchen, ihnen den langfristigen Atem der Beständigkeit und Akzeptanz einzuhauchen.

In dieser Abhandlung wird der Fokus auf die Implementierung gelegt, dass heißt, wie können einheitliche Kriterien innerhalb eines Kompetenzmodells gezielt international umgesetzt und gelebt werden ohne interkulturelle Aspekte zu vernachlässigen und den einheitlichen Charakter zu untergraben. Die Benteler Automobiltechnik GmbH, Paderborn, verfolgte mit der Einführung des weltweit gültigen Kompetenzmodells diesen Balanceakt zwischen zentraler Koordination und lokaler Steuerung und Verantwortung.

1 Das Benteler Kompetenzmodell

1.1 Die Benteler-Gruppe


Die Benteler-Gruppe, seit über 125 Jahren in Familienbesitz, ist international aktiv. Unter dem Dach einer Management-Holding operieren drei rechtlich selbständige Geschäftsbereiche:

- Benteler Automobiltechnik
- Benteler Stahl/Rohr
- Benteler Handel.

2004 erwirtschaftete die Benteler-Gruppe mit ihren 19.100 Beschäftigten einen Jahresumsatz von rund 4.450 Mio. Euro. Die Gruppe hat weltweit über 150 Werke, Niederlassungen und Handelshäuser in 34 Ländern. Mehr als 45% der Mitarbeiter sind außerhalb Deutschlands beschäftigt. Dies trifft verstärkt für den Geschäftsbereich Benteler Automobiltechnik zu, der mehr als 90% aller ausländischen Mitarbeiter beschäftigt.

Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Inhaltsverzeichnis8
Teil 1 Grundlagen und Hintergründe des strategischen Kompetenzmanagements10
1 Von unternehmerischen Erfolgsfaktoren zu personalwirtschaftlichen Kompetenzmodellen12
Einleitung12
1 Aktuelle Strategiemodelle13
2 Treiberorientierte Ableitungsmodelle18
3 Weiterführende Ursache-Wirkungs-Modelle24
4 Unterstützender HR-Strategie-Ansatz28
Literatur32
2 Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die strategische Personalarbeit34
Einleitung34
1 Aktuelle Herausforderungen an die Personalarbeit34
1.1 Vorstellung der Capgemini HR-Strategie Studien34
1.2 Studienergebnisse zu den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen für die strategische Personalarbeit36
2 Ursachen für die Bedeutungszunahme40
2.1 Ursachen für die Bedeutung des Kompetenzmanagements40
2.2 Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Kompetenzmanagements und Unternehmensmerkmalen43
3 Die Zukunft des strategischen Kompetenzmanagements49
3.1 Erste Reifestufe: Beschreiben des erfolgskritischen Könnens50
3.2 Zweite Reifestufe: regelmäßige und aussagekräftige Messung der Kompetenzen als Basis für HR-Aktivitäten51
3.3 Dritte Reifestufe: Nutzung der Information für strategische Entscheidungen53
3.4 Vierte Reifestufe: Kommunikation des eigenen Könnens als Unternehmen nach außen53
Literatur55
3 Unternehmerische Werte und personelle Kompetenzen56
Einleitung56
1 Unternehmerische Werte57
1.1 Individuelle Werthaltungen und gesellschaftliche Werte57
1.2 Unternehmerische Werte als empirischer Tatbestand58
1.3 Unternehmerische Werte als normative Setzungen in strategischen Konzepten58
1.4 Wege der Umsetzung59
2 Personelle Kompetenzen und unternehmerische Kompetenzmodelle60
2.1 Kompetenzen als Selbstorganisationsdisposition61
2.2 Kompetenzmessung und -entwicklung62
2.3 Strukturen und Prozesse in Unternehmen und Kompetenzentwicklung64
3 Werte und Kompetenzen – getrennte Welten?64
3.1 Die Innen- und die Außenperspektive65
3.2 Unternehmenswerte als Signal an den Personalmarkt65
3.3 Werte als Orientierung65
3.4 Kompetenzen als Voraussetzung gelebter Werte66
4 Ein Plädoyer für die Vernetzung66
Literatur67
4 Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und -entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten70
Einleitung70
1 Herausforderungen des demographischen Wandels71
2 Entwicklung des Arbeitskräfteangebots72
2.1 Anforderungswandel und Qualifikationsbedarf73
3 Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen76
3.1 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels77
3.2 Herausforderungen an eine zukunftsfähige Personalarbeit79
3.3 Notwendigkeit von Kompetenzsicherung und -entwicklung81
3.4 Herausforderung für die Arbeitnehmer/innen83
Resumee85
Literatur86
Teil 2 Kompetenzmanagement in Unternehmen – Entwicklung, Implementierung und Wirkungsbreite88
5 Das Nachfolgemanagement im RWE-Konzern90
1 Herausforderungen an das Personal- und Führungskräftemanagement im RWE-Konzern90
2 Zielsetzung des Nachfolgemanagements91
3 Nachfolgemanagement im strategischen Zusammenhang92
4 Integriertes Nachfolgemanagement im RWE-Konzern98
4.1 Launch98
4.2 Vorbereitung der Konferenzen98
4.3 Konferenzen99
4.4 Talent Broking100
4.5 Systemunterstützung101
5 Erfolgsfaktoren und Chancen einer erfolgreichen Umsetzung103
6 Kompetenzmanagement im Strategischen Führungsprozess bei Porsche104
1 Neue Anforderungen an Führung105
2 Das Porsche Kompetenzmodell106
2.1 Führungsleitlinien106
2.2 Führungskompetenzen107
3 Der Strategische Führungsprozess bei Porsche109
3.1 Überblick109
3.2 Nachwuchsbeschaffung110
3.3 Nachwuchsförderung111
3.4 Führungskräfteentwicklung113
3.5 Zielvereinbarungsprozess115
3.6 Nachfolgeplanung117
4 Fazit und Ausblick118
Literatur119
7 Internationales Kompetenzmanagement120
Einleitung120
1 Das Benteler Kompetenzmodell121
1.1 Die Benteler-Gruppe121
1.2 Das unternehmensspezifische Kompetenzmodell122
2 Die Erfassung personenspezifischer Kompetenzen124
3 Gezielte Kompetenzförderung125
3.1 Das Handbuch Competency-Entwicklung126
3.2 Internationales Kompetenztraining127
4 Korrekturen innerhalb des Implementierungsprozesses130
5 Fazit131
Literatur132
8 Strategisches Kompetenzmanagement der Bundesagentur für Arbeit134
1 Die strategische Ausrichtung der Personalentwicklung134
2 Personalentwicklung und Kompetenzmanagement136
2.1 Die Tätigkeits- und Kompetenzprofile (Jobprofile)137
2.2 Der Leistungs- und Entwicklungsdialog139
2.3 Entwicklungspfade142
2.4 PE-Instrumente142
2.5 Leistungsmanagement144
3 Erfolgreiche Faktoren für eine Umsetzung144
9 Corporate Values und strategisches Kompetenzmanagement in der unternehmerischen Umsetzung148
1 Corporate Values148
1.1 Einordnung148
1.2 Was sind und wozu dienen Corporate Values?149
1.3 Wie werden Corporate Values bestimmt?156
1.4 Corporate Values leben159
2 Strategisches Kompetenzmanagement164
2.1 Der Kompetenzbegriff164
2.2 Das Kompetenzmodell als Grundlage zentraler HR-Prozesse: Funktionsbewertung und Talent Management166
2.3 Kompetenzmodelle entwickeln und anwenden168
3 Corporate Values und Kompetenzen erfolgreich verknüpfen173
3.1 Verankerung in den Kompetenzen173
3.2 Wechselwirkung zwischen Corporate Values und Kompetenzen174
4 Ausblick175
Literatur177
10 Controllingansätze im Kompetenzmanagement bei der RAG178
Einleitung178
1 Entwicklung der RAG178
2 Strategisches Personalmanagement in der „Neuen RAG“180
2.1 Personalmanagement als gleichwertiger Partner für andere Funktionen180
2.2 Zentrale Koordination aller Aktivitäten des Personalmanagements181
3 Our House – der Weg zu einer neuen Konzernidentität182
3.1 Projekt „ZusammenWachsen“182
3.2 Entwicklungsprozess RAG-Konzernwerte182
3.3 Vermittlungsprozess RAG-Konzernwerte184
3.4 Integration der Konzernwerte in die Arbeitswelt184
4 Strategisches Kompetenzmanagement in der „Neuen RAG“185
4.1 Neudefinition des Kreises der Konzernführungskräfte185
4.2 Nachfolgeplanungs- und Besetzungsprozess für den Kreis der Konzernführungskräfte186
5 Fazit und Ausblick189
11 Controllingansätze im Kompetenzmanagement bei der DB AG190
1 Wirkt Kompetenzmanagement überhaupt?190
2 Controlling in der Praxis191
3 Ein ganzheitliches Verständnis von Controlling192
4 Davor: Die Bedarfsanalyse193
4.1 Die Referentenauswahl195
4.2 Die Praxisorientierung195
4.3 Quality Gate: Abstimmung mit den Auftraggebern198
4.4 Unternehmensspezifität198
4.5 Steuerungselement Teilnehmer-Auswahl201
4.6 Weitere Steuerungsmöglichkeiten im Vorfeld202
5 Steuerungsmöglichkeiten bei der Durchführung204
6 Davor und danach: Der Entsendungs- und Reviewprozess205
7 Weitere Steuerungsmöglichkeiten danach207
8 Fazit: Ein langer Weg207
12 Das Leadership-Kompetenzmodell der Dresdner Bank Gruppe210
1 Einleitung210
2 Prämissen eines firmenweit gültigen Leadership-Kompetenzmodells211
3 Entwicklung und Ableitung des Leadership-Kompetenzmodells214
3.1 Interviewprozess215
3.2 Workshops216
3.3 Benchmarking216
4 Parallelentwicklung eines Potenzialmodells217
5 Weitere unternehmerische Anwendungsfelder des Kompetenzmodells219
Autorenverzeichnis222

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