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E-Book

Strategisches Supply Chain Management

AutorJoseph Roussel, Shoshanah Cohen
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl328 Seiten
ISBN9783540266372
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis79,99 EUR

Das Buch ist ein zeitloses Handbuch für alle Entscheider und Manager, die für die Supply Chain ihres Unternehmens verantwortlich sind. Es eröffnet eine strategische Perspektive zum Aufbau von Kernkompetenzen und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in jedem der grundlegenden Supply-Chain-Prozesse: Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rücklieferung. Die Autoren der vorliegenden Übersetzung sind Experten des in diesem Sektor weltweit führenden Beratungsunternehmens PRTM (Erfinder des als Industriestandard anerkannten Supply Chain Operations Reference Model - SCOR). Praxisbeispiele internationaler Unternehmen wie General Motors, Autoliv, Avon, Eli Lilly, Owens Corning und Seagate zeigen Supply-Chain-Konzepte und deren Realisierung.



Shoshanah Cohen und Joseph Roussel sind Direktoren der Supply Chain Practice bei PRTM Management Consultants. Beide waren maßgeblich an der Entwicklung des als Industriestandard etablierten Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) beteiligt und verfügen über profunde Beratungserfahung im Bereich Supply-Chain-Strategie sowie Entwicklung effizienter Supply-Chain-Konzepte und deren Implementierung. Shoshanah Cohen, mit Sitz in Mountain View, Kalifornien, ist Mitglied des Redaktionsbeirates wichtiger Industriemagazine. Genauso wie Joseph Roussel, aus dem Pariser PRTM-Büro, halten beide regelmäßig Vorträge auf internationalen Foren über Supply-Chain-Thematiken.

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Leseprobe
Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern (S.201-202)

Die meisten Menschen stimmen der Aussage „wenn du es nicht messen kannst, kannst du es auch nicht verbessern" gewiss zu. Nur haben wir leider nicht allzu viele Kennzahlen oder Analyseprogramme, die uns ein klares Bild von der Gesamtleistung geben, die Ursachen von Leistungsproblemen freilegen oder gar Möglichkeiten zur Verbesserung aufzeigen. Der Grund dafür ist recht einfach: Ein solides – und gleichzeitig praktikables – Programm zur Messung von Leistungen zu entwickeln ist äußerst schwierig. Schon die Verständigung darüber, was zu messen ist, wie die gewählten Kriterien zu definieren sind und wie oft zu messen ist, kann eine anstrengende Diskussion auslösen. Und dann muss das Management vom fundamentalen Nutzen eines solchen Messprogramms überzeugt werden – was zu einer Herausforderung werden geraten kann.
   Denken Sie an die Kennzahlen, die Ihr Unternehmen nutzt, um seine operative „Leistungsfähigkeit" zu beurteilen. Wie viele andere Unternehmen haben auch Sie wahrscheinlich spezifische Bewertungstabellen oder Scorecards für die einzelnen Funktionsbereiche wie Kundenservice, Beschaffung und Produktion. Aber nur wenige gehen so weit, übergreifende Supply Chain Kennzahlen einzusetzen, obwohl eine Überwachung dieser Kennzahlen eine Schlüsselkomponente einer integrierten Supply-Chain- Organisation ist (siehe Kap. 3).
   Die meisten Unternehmenskennzahlen gibt es für den Finanzbereich. Das ist auch nicht überraschend, da dort ohnehin ein regelmäßiges Reporting stattfindet. Außerdem sind Finanzkennzahlen leicht zu ermitteln, wenn eine Rechnungsperiode abgeschlossen ist. Es kommt hinzu, dass Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act von 2002 die Unternehmen verpflichten, die Validität ihrer Finanzdaten zu gewährleisten und die Methoden der Ermittlung dieser Zahlen sorgfältig zu dokumentieren. (Sarbanes- Oxley fordert von US-Kapitalgesellschaften, dass die Geschäftsführung die Richtigkeit ihrer Bilanzen und die Wirksamkeit der entsprechenden Offenlegungsmechanismen bestätigen. Dies bedeutet, dass die Unternehmen umfassende interne Kontrollmechanismen installieren und anwenden müssen. 

  Tatsächlich loben viele Führungskräfte den Sarbanes-Oxley Act dafür, dass er die Good Business Practices fördert und eine externe Beurteilung der Unternehmensaktivitäten liefert.1 Die strengen Berichtsanforderungen liefern dem Management mehr und bessere Information, mit der die Prozesse effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden können. Einige Manager sehen in dem Gesetz sogar einen Hebel, um Prozessverbesserungen intern durchzusetzen. Finanzkennzahlen können bei der Bewertung der finanziellen Auswirkungen einer Prozessveränderung helfen. Wir glauben allerdings, dass sie zur Messung der Leistung der Supply Chain ungeeignet sind. Warum? Weil die meisten Finanzdaten historische Daten sind, weil sie keine Vorausschau ermöglichen, und weil sie nur sehr schwer mit der operativen Effektivität zu korrelieren sind. Ferner bieten sie keinerlei Aufschluss über strategische, nicht-finanzbezogene Leistungskriterien wie die Auftragserfüllung oder den Kundenservice.
    Was genau ist eine Kennzahl? Die Brockhaus Enzyklopädie/Deutsches Wörterbuch definiert den Begriff so: „Zusammenfassende und leicht überschaubare Zahlenangabe über wichtige betriebliche Tatbestände, die für einen innerbetrieblichen Vergleich oder einen Soll-Ist-Vergleich zum Zwecke der Kontrolle oder der Planung ermittelt wird." Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Kennzahl allein nichts aussagt. Sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie als Vergleichsgröße herangezogen wird. Diese Voraussetzung muss ein effektives Programm zur Leistungsmessung erfüllen.


Warum überhaupt messen?

Ist es überhaupt wichtig, die Leistung der Supply Chain zu messen? Absolut. Denn gerade zu Beginn können die geeigneten Kennzahlen zeigen, wie jeder der Supply-Chain-Prozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme – leistungsmäßig dasteht. Man sieht, wo es Verbesserungs-möglichkeiten gibt, erkennt Probleme und kann entscheiden, wo man mit seinen Verbesserungsmaßnahmen ansetzt. Kennzahlen können darüber hinaus ein sehr wirksames Werkzeug sein, um die Mitarbeiter wissen zu lassen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich über die Zeit entwickeln.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Vorwort zur deutschen Ausgabe7
Vorwort zur englischen Ausgabe9
Inhaltsverzeichnis19
Eli Lilly Fallbeispiel: Wie Supply-Chain- Management den Produktlebenszyklus unterstützt21
Lebensrettende Medikamente und die hohen Kosten mangelnder Lieferfähigkeit22
Standardisierte globale Prozesse24
Die Einführung neuer Produkte25
Optimierung der Kapazitäten26
Organisatorischer Umbau27
Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten31
Die fünf kritischen Komponenten der Supply-Chain- Konfiguration32
Produktions-/Fertigungs-Strategie32
Die Vertriebskanal-Strategie36
Outsourcing Strategie37
Kundenservicestrategie40
Das Netzwerk der Produktionsanlagen und -standorte42
Die vier Kriterien einer guten Supply-Chain-Strategie44
Abstimmung mit der Unternehmensstrategie44
An den Kundenbedürfnissen ausrichten53
Berücksichtigen Sie Ihre Verhandlungsposition56
Werden Sie anpassungsfähig59
Die Strategie der nächsten Generation62
Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain65
Es ist wirklich Raketentechnologie67
Das Aufspalten der Fertigungsstraflen68
Die Auswirkungen auf die Vorlieferanten71
Von einem Zulieferer zum nächsten74
Es funktioniert, aber es ist nicht einfach75
Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur77
Vier Tests für die Architektur der Supply Chain78
Der strategische Test79
Durchgängigkeit der Prozesse nicht aus den Augen verlieren83
Der Einfachheits-Test88
Der Integritätstest93
Architektur-Werkzeuge96
Die drei oberen Ebenen des SCOR-Modells101
SCOR Ebene 1101
SCOR Ebene 2103
SCOR Ebene 3105
Fünf Prozesse für ein durchgängiges Supply-Chain- Management109
Planung109
Beschaffung111
Herstellung114
Auslieferung116
Rücknahme118
Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation121
Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen123
Ein wachsendes Geschäft – und wachsende Probleme124
Die Projektplanung und ihre Durchsetzung126
Die Neugliederung der Supply Chain126
Die Supply Chain als Ganzes im Blick127
Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten129
Fortsetzung des Erfolgs: gemeinsame Produktgestaltung130
Reorganisation – und die Herausforderung, Veränderungen umzusetzen131
Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung136
Organisatorischer Wandel als fortwährender Prozess137
Evolution der Supply-Chain-Organisation144
Welche Bedeutung hat ein Titel?145
Leitsätze für die Organisationsgestaltung146
Form folgt der Funktion147
Jeder Prozess erfordert Verantwortlichkeit150
Kernkompetenzen kennen und erweitern156
Respekt für die Supply Chain als Fachdisziplin159
Konzentration auf das Notwendige162
Supply-Chain-Organisationsdesign der nächsten Generation166
Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“169
Eine technische Lösung war nicht ausreichend170
Organisatorische Veränderungen171
Die Ziele definieren173
Von der Produkt- zur Marktorientierung174
Die Mechanismen der Transformation174
Umfangreichere Zusammenarbeit mit Lieferanten176
Horizontale Integration177
Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit179
Zusammenarbeit ist ein Spektrum183
Transaktionsorientierte Zusammenarbeit184
Kooperative Zusammenarbeit185
Koordinierte Zusammenarbeit186
Synchronisierte Zusammenarbeit187
Den richtigen Platz im Spektrum finden187
Der Weg zur erfolgreichen Zusammenarbeit190
Zuerst die interne Zusammenarbeit meistern190
Den Grad der angemessenen Zusammenarbeit definieren segmentieren193
Vorteile und Fortschritte, aber auch Verluste teilen197
Beispiel einer Ertragspartnerschaft198
Vertrauen Sie dem Partner, aber wahren Sie Ihre Interessen201
Kollaborative Beziehungen durch Technologieeinsatz fördern203
Kompromisse müssen sein205
Supply-Chain-Zusammenarbeit der nächsten Generation207
U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel: Die größte Supply Chain der Welt211
Der Weg zur proaktiven Organisation212
Die Blaupause für den Umbau213
Die Transformation der Defense Logistics Agency (DLA)214
Unter der Lupe: das Lebenszyklus-Management215
Das integrierte Unternehmen: Vom Überfluss zum Überblick mit Hilfe der Informationstechnologie ( IT)216
Anwendung der IT-Prinzipien bei der DLA218
Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern221
Warum überhaupt messen?222
Leistungssteuerung mit Kennzahlen224
Kennzahlen müssen ausgewogen und umfassend sein227
Leistungsziele an internen und externen Kennzahlen ausrichten230
Aggressive aber erreichbare Zielvorgaben – verbunden mit Aktionen235
Kommunizieren und überwachen Sie Ihre Kennzahlen bekannt und überwachen Sie sie auf allen Ebenen237
Kontinuierliche Verbesserung durch Kennzahlen239
Deshalb: Entwickeln Sie einen Implementierungsplan240
Welche Kennzahlen?243
Strategiekonforme Kennzahlen auswählen245
Messen Sie sich so, wie Sie von Ihren Kunden gemessen werden247
Fallbeispiel: Leistungsmanagement bei 3Com249
Supply-Chain-Leistungsmanagement der nächsten Generation254
General Motors Fallbeispiel: Kundenzufriedenheit fördern257
Der Anstoß zum Wandel258
Die neue Aufgabe: Erkennen und reagieren259
Eine neue Organisation261
Logistik neu überdenken262
Ausrichtung auf das Geschäftsergebnis263
Die Herausforderung der Informationstechnologie264
Die nächste Aufgabe266
GM Service und Ersatzteilversorgung – eine Umwandlung der besonderen Art266
Die Ausrichtung auf den Kunden267
Verbesserung der Auftragsabwicklungszeiten267
Verbesserung der Materialverfügbarkeit durch Vorausplanung268
Verbesserung der Lagerverwaltung und Transparenz268
Wertschöpfung bei der Logistik269
Eine ausgewogene Partnerschaft mit den Lieferanten erreichen269
Mehr Einfluss für die Mitarbeiter269
Kapitel 6 Ein Fahrplan für den Wandel271
Moderne Systeme allein reichen nicht273
Charakteristika der nächsten Generation274
Gleichzeitigkeit277
Entwicklung eines Fahrplans278
Schritt 1: Prioritäten des Wandels festlegen278
Schritt 2: Lösung entwickeln284
Verstehen, was heute ist284
Werden Sie sich klar darüber, wo Sie hin wollen286
Schritt 3: Supply Chain anpassen286
Zusammenfassung289
Seagate Technology Fallbeispiel: Echtzeit Supply Chain291
Einzigartige Herausforderungen291
Nachfragebefriedigung in Echtzeit293
Durchgehende Systemintegration294
Der Heilige Gral: Transparenz296
Vertikale Integration296
Die Herausforderung des Change Management297
Neues Anreizsystem299
Eine Supply Chain, die sich weiterentwickelt299
Anhang A Quellen und Methoden für Benchmark-Daten301
Die untersuchten Unternehmen301
Spitzenwerte definiert302
Aussagefähige Benchmarks erstellen303
Panel-Demographie und Anlage der Studie304
Kriterien für die Auswahl der „Best-in-Class-Companies ( BICC)“306
Der Reifegrad der Supply-Chain-Praktiken308
Ergebnisse bei der Supply-Chain-Leistung308
Anhang B Das Reifegradmodell der Supply Chain315
Modelldefinition316
Stufe 1: Funktionale Ausrichtung316
Stufe 2: Interne Integration317
Stufe 3: Externe Integration317
Stufe 4: Unternehmensübergreifende Kollaboration317
Anhang C Vergleich der Charakteristika von SCORKennzahlen der Ebenen 2 und 3321
Stimmen zu Strategic Supply Chain Management345

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