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E-Book

Weiterbildung und Gesundheitsförderung integrieren

Der Weg zur Demografie-Fitness Ihres Unternehmens

AutorHeidemarie Hofmann, Mario Gottwald
Verlagwbv Media
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl64 Seiten
ISBN9783763946365
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis17,90 EUR

Wie sehen Unternehmensstrategien aus, die einen produktiven Umgang mit dem demografischen Wandel ermöglichen? Ziel muss es sein, die Kompetenzen und die Leistungskraft der Mitarbeiter bis zum Übergang in die Rente zu sichern. Weiterbildung und Gesundheitsförderung, die auch den besonderen Bedürfnissen der Älteren gerecht werden, bilden die Fundamente betrieblicher "Demografie-Fitness". Sie beeinflussen sich wechselseitig: Kompetenzdefizite sind belastend, gesundheitliche Einschränkungen behindern Lernfähigkeit und Lernbereitschaft. Um nachhaltige Erfolge zu erzielen, sind Weiterbildungskonzepte mit Gesundheitspräventionsmaßnahmen systematisch zu verknüpfen. Dies setzt eine umfassende und integrierte Analyse des unternehmensspezifischen Handlungsbedarfs voraus. Der vorliegende Leitfaden dient Personalverantwortlichen des Mittelstands als Unterstützung dieses Prozesses.

Die Autorin

Heidi Hofmann ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im bfz und im f-bb.Mario Gottwald ist Mitarbeiter des f-bb.

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Leseprobe
Anforderungen an die Gestaltung einer demografiefesten Personalpolitik (S. 17-19)

Einwände entkräften Einfluss der Erwerbsbiografie auf die Leistungsfähigkeit

Im Vorfeld der Entwicklung einer demografiefesten Personalpolitik gilt es, zwei weitverbreitete Vorbehalte zu entkräften: ,
- „Ältere sind nun mal weniger leistungsfähig ..." ,
- „Was Hänschen nicht lernt …"

Leistungsfähigkeit ist keine Frage des Alters

Kreativität, Flexibilität oder Lernbereitschaft gelten gemeinhin nicht als die Fähigkeiten, die das Alter charakterisieren. Leistungsvermögen und Innovationsbereitschaft und -fähigkeit werden oftmals immer noch mit Jugend assoziiert. Ein Leistungsabfall mit zunehmendem Alter ist jedoch nicht unausweichlich: Für Leistungs- und Lernfähigkeit der Beschäftigten ist nicht das kalendarische Alter ausschlaggebend, sondern die Umstände des bisherigen und weiteren Lebensverlaufes.

Entscheidend ist, ob die individuelle Erwerbsbiografie durch fördernde und hemmende Bedingungen gekennzeichnet ist und ob die Potenziale des Einzelnen im Betrieb richtig genutzt, eingebunden und gefördert werden. Untersuchungen der vergangenen Jahre zeigen allerdings, dass das Altersbild in den Betrieben gar nicht so negativ ist, wie der praktische Umgang mit älteren Mitarbeitern vielfach vermuten lässt. In verschiedenen Studien wurden Personalverantwortliche nach ihrer Einschätzung der Leistungsfähigkeit jüngerer und älterer Erwerbstätiger befragt (vgl. u.a. Gottwald/Keck 2008).

Die Ergebnisse belegen, dass mit dem Rückgang schwerer körperlicher Arbeiten auch die körperliche Belastbarkeit als leistungsrelevantes Beurteilungskriterium an Relevanz verloren hat. Dagegen werden in einer Arbeitswelt, die auf Flexibilität, Verantwortung und Selbstständigkeit setzt, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft sowie personale Kompetenzen wie Disziplin und Qualitätsbewusstsein immer wichtiger. Älteren Arbeitnehmern werden hier vor allem klassische Arbeitstugenden wie Arbeitsmoral bzw. -disziplin, Qualitätsbewusstsein und Loyalität zugeschrieben, wie das folgende Beispiel einer Befragung unter 250 Betrieben in Nürnberg zeigt.

Trotz dieser zumindest zum Teil grundsätzlich positiven Einschätzung der Leistungsfähigkeit Älterer orientieren sich die Unternehmen in ihrem praktischen Handeln noch an dem überkommenen defizitären Altersbild. Vermutet werden generelle Einschränkungen der physiologischen und psychologischen Leistungsfähigkeit, mangelnde Flexibilität, Qualifikationsdefizite oder unzureichende Lernmotivation. Dass das Altern mit einem Kompetenzverlust einhergehen muss, ist wissenschaftlich längst widerlegt. Seit den 70er-Jahren haben Altersforschung und Arbeitswissenschaft neue Erkenntnisse über die Phänomene „Altern" und „Leistungsfähigkeit" gewonnen, die sich in vier wichtigen Schlussfolgerungen zusammenfassen lassen:

Viele arbeitsrelevante Kompetenzen bleiben im Erwerbsleben konstant, nehmen zu oder entwickeln sich erst mit dem Alter.

Dazu zählen natürlich die Berufserfahrung und das Betriebswissen, aber auch personale und soziale Kompetenzen wie Zielorientierung, Kooperations- und Konfliktfähigkeit, strategisches Denken und Handeln, Qualitätsbewusstsein – Fähigkeiten und Eigenschaften, die zunehmend wichtiger werden.

Während der Erwerbsspanne eintretende Leistungsverluste in einigen Kompetenzfeldern sind kompensierbar oder positiv beeinflussbar.

Biologisch bedingte Abbauprozesse des Muskelskelettapparates, der Psychomotorik und der Hirnfunktionen sind während der Erwerbsspanne von sehr geringem Ausmaß und können durch geeignete Strategien ausgeglichen werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhalt4
Einleitung6
Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften?6
Demografie-fit in die Zukunft – durch Weiterbildung und Gesundheitsförderung7
Handlungshilfen für den Mittelstand8
Herausforderungen für das Personalmanagement10
Die Leistungsanforderungen steigen10
Die Belegschaften altern11
Leistungsfähigkeit sichern13
Anforderungen an die Gestaltung einer demografiefesten Personalpolitik16
Einwände entkräften16
Ganzheitlich ansetzen21
Bedarf an Weiterbildung und Gesundheitsförderung ermitteln26
1. Schritt: Voraussetzungen schaffen29
2. Schritt: Teilnehmer vorbereiten32
3. Schritt: Bedarf analysieren35
4. Schritt: Maßnahmen ableiten41
5. Schritt: Nachhaltigkeit sichern46
Schlussbemerkung49
Instrumente50
Kulturcheck: Ist unser Unternehmen demografie-fit?51
Arbeitsblatt: Symptome des Handlungsbedarfs53
Checkliste: Ältere Mitarbeiter54
Ablaufschema: Kick-off-Veranstaltung55
Fragebogen zur Vorbereitung auf die Workshops56
Ablaufschema: Workshop „Bedarfsanalyse“58
Ablaufschema: Workshop „Entwickeln von Lernlösungen“59
Ablaufschema: Workshop „ Entwickeln von Gesundheitslösungen“60
Ablaufschema: Reflexionsworkshop61
Informationen zum Thema62
Literatur62
Weblinks63

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