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Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen

AutorMichaela Hellerforth
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl773 Seiten
ISBN9783540321972
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis160,00 EUR

Detailliert bereitet die Autorin - mehrerer Titel zum Thema - relevante technische, organisatorische, rechtliche und wirtschaftliche Aspekte für die Praxis auf. In diesem Handbuch für die Praxis finden Facility Manager die wichtigen Instrumente zur Erledigung ihrer Aufgaben. Umfassend beschreibt es Organisation und Technik, Strategien und Optimierungen, die bei Großobjekten wie auch zur Bewirtschaftung kleinerer Objekte zum Einsatz kommen.



Professor Dr. rer.pol. Michaela Hellerforth ist Vorstandsmitglied des BFW (Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen) und Geschäftsführerin bei der WB Wert- und Baubetreuuungs- GmbH & Co. KG, Lüdenscheid. Seit Oktober 2000 ist sie als Professorin für Facility Management an der Fachhochschule Gelsenkirchen tätig, außerdem Autorin zahlreicher Publikationen im Bereich Facility Management und Immobilien. Sie unterrichtet als Gastdozentin an der Universität zu Köln und an der European Business School (ebs).

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Leseprobe

17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement (S. 613-614)

17.1 Einführung

Was hilft einem Unternehmen bei seiner Entwicklung in Richtung Facility Management? Zum einen das Messen seiner Leistung, wie im Kapitel Benchmarking behandelt, wobei der Leistungsvergleich sowohl im Zeitablauf als auch mit anderen Unternehmen erfolgen kann. Zum anderen geht es – teilweise auch aus dem Benchmarking resultierend – um die Optimierung des Immobilien-Gesamtbestandes, denn im Rahmen des Facility Managements sollte man nicht nur Immobilien in ihrem Lebenszyklus isoliert betrachten, sondern eine Ausgewogenheit des Portfolios unter Rendite- und Risikoaspekten erreichen. Das leitet direkt über zum dritten Teilkapitel, in dem das Risikomanagement angesprochen wird.

17.2 Benchmarking

17.2.1 Arbeitsdefinition

Der Begriff „Benchmarking" kommt aus dem Vermessungswesen und bezeichnet dort einen dauerhaften Referenzpunkt im Gelände. Es handelt sich beim Benchmarking in der modernen Unternehmensumwelt, um eine Technik, mit deren Hilfe die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Wettbewerber im Markt verglichen werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Best-in-class-Maßstab". Dann wird versucht, die eigene Leistung auf diesen Standard zu bringen, indem man Wettbewerbsnachteile erkennt und gezielt abbaut, indem man notwendige strategische Maßnahmen definiert.

17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?

Beispiel: Herr Traditionsreich las in einer Fachzeitschrift unter der Überschrift „Katastrophale Leerstände in vielen Großwohnanlagen" von Leerständen, die teilweise über 25 % lagen. Das erinnerte ihn daran, dass er sich mit den Themen Kennzahlen, Betriebsvergleich und Benchmarking näher auseinandersetzen wollte. Wie immer suchte er zunächst nach Zahlen im eigenen Immobilienbestand. Die innerbetrieblichen Auswertungen der letzten Jahre enthielten nicht nur Zahlen zu Leerstandsquoten, sondern auch zum Verschuldungsgrad, zu Tilgungsraten, Annuitäten, Mieteinnahmen usw. Leider gab der Artikel keine Informationen zu anderen Vergleichszahlen, so dass sich Herr Traditionsreich zunächst einmal die Leerstandsquote vornahm. Da seine Bestände nicht in Problemgebieten lagen, fand er, dass eine 25-prozentige Leerstandquote kein Anhaltpunkt für ihn sein konnte. Außerdem glaubte er, aussagekräftige Angaben nur durch ein Herunterbrechen auf Wohnanlagen oder Wohnungstypen erhalten zu können, und natürlich war eine Aufteilung in Wohn- und Gewerbeimmobilienbestände geboten. Aber: War das Benchmarking oder lediglich Kennzahlenanalyse, und wo lagen die Unterschiede? Offensichtlich war eine zufriedenstellende Lösung der Problematik nur möglich, wenn Herr Traditionsreich sich näher mit dem Instrumentarium befasste.

Der Begriff des Benchmarkings ist zwar neu, die Grundidee jedoch uralt. Ziel ist „dantotsu", was im Japanischen sinngemäß bedeutet, danach zu streben, der Beste der Besten zu werden.2 Es kann definiert werden als „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben besser erfüllen können als andere Unternehmen",3 und knüpft eng an das Stärken-/Schwächenprofil der Konkurrenz an. Benchmarking war ursprünglich darauf ausgerichtet, Produkte und Dienstleistungen zu untersuchen, um von der Best-Practise in anderen Unternehmen zu profitieren. Es wurde mit der Zeit erweitert und umfasst nun auch Arbeitsprozesse, Stabsfunktionen, organisatorische Leistungserfüllung und den gesamten Wertschöpfungsprozess und ist bei vielen Unternehmen bereits ein Standardhilfsmittel. Genau hier liegt der Unterschied zum bekannten Betriebsvergleich, es sollen eben nicht nur ausgewählte Kennzahlen abgestimmt, sondern sämtliche Funktionen und Prozesse abgedeckt werden.5 Trotzdem sind die normalen Kennzahlen im Unternehmen ein erster Schritt, etwas messbar zu machen und im Weiteren auch zu vergleichen.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort7
Inhaltsverzeichnis10
Abkürzungsverzeichnis24
1 Einführung Facility Management: Auch ein Trend für Immobilienunternehmen?27
1.1 Neuer Wettbewerbsfaktor oder nebensächliche Modeerscheinung?27
1.2 Der Begriffsdschungel rund um das Facility Management31
1.3 Die Einordnung des FMs in die Immobilienwirtschaft35
1.4 Der Markt37
1.4.1 Wer sind die Trendsetter, und wie kann man am FM verdienen?37
1.4.3 Wie sieht der FM-Markt im europäischen Ausland aus?42
1.4.4 Den Kunden kennen: die Nachfragerlandschaft44
1.5 Fazit46
2 Grundlagen für den Einsatz von Facility Management und das Lebenszykluskonzept49
2.1 Die bisherigen Hauptleistungen und das Konzept der Kernkompetenzen49
2.2 Facility Management: Für welche Gebäude?53
2.3 Maßgebender Faktor für die eigene Leistung: Die Beziehungen zu Immobilien55
2.4 Das Lebenzykluskonzept im Überblick57
2.5 Weitere Folgerungen aus dem Lebenszykluskonzept in ihrer Bedeutung für das FM61
2.6 Resümee63
3 Die einzelnen Lebenszyklusphasen: Möglichkeiten zur Leistungserbringung aufspüren – Planung, Erstellung, Inbetriebnahme65
3.1 Einführung65
3.1.1 Projektentwicklung und Lebenszyklusphasen65
3.1.2 Nachhaltiges Bauen68
3.2 Voraussetzungen für die Optimierung des Facility Managements70
3.2.1 Konflikte der Baubeteiligten: Wo ist da Platz für Facility Management?70
3.2.2 Organisatorische Einbindung des Facility Managers72
3.3 Erste Lebenszyklusphase: Standortsuche bzw. Projektinitiierung74
3.3.1 Eingangsbeispiel zur Initiierung74
3.3.2 Moderation gefragt: die schwere Rolle des Bauherrn76
3.3.3 Standortanalyse: Was kann und muss der Bauherr wissen?77
3.3.4 Bedarfsprofil79
3.3.5 Nutzungskonzeption: Was braucht der Kunde?79
3.3.6 Exkurs: Auf dem Nutzerprogramm aufbauend sollten erste Dokumentationsvorgaben erarbeitet werden82
3.3.7 Wirtschaftlichkeitsberechnung82
3.4 Früh beginnen mit FM: Entwurfs- und Genehmigungsplanung83
3.4.1 Jetzt schon an die Nutzungskosten denken!83
3.4.2 Ein Beispiel85
3.4.3 Beispiel Energiemanagement und Aufzugstechnik86
3.4.4 Bedeutung des Schnittstellenmanagements88
3.4.5 Konzeptweiterentwicklung90
3.4.6 Architektur und Statik93
3.4.7 Ausschreibung und Vergabe5594
3.4.8 Dem Bauherrn einen Lösungsansatz präsentieren94
3.4.9 Beispiel für den Einfluss der ersten Lebenszyklusphasen auf die Kosten der Gebäudenutzung98
3.5 Verwalter und Makler müssen früh ans Objekt: Ihre Einflussmöglichkeiten bei Realisierung und Herstellung100
3.5.1 Herstellung ohne FM – Ein Beispiel und eine Warnung100
3.5.2 Positionsbestimmung der Projektrealisierung im Gesamtablauf des Lebenszyklus101
3.5.3 Hilfestellungen geben bei der Koordination der technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Lösung102
3.5.4 Facility Management während des Bauens profitiert von einem qualitativen Controlling79107
3.5.5 Resümee zur Herstellung109
3.6 Was gibt es zu tun bei der Inbetriebnahme, der Übergabe und der Mängelbeseitigung?110
3.6.1 Einführung110
3.6.2 Abnahme und Übergabe: kritische Punkte für die Nutzung und den Verkaufspreis111
3.6.3 Inbetriebnahme: Auch hier kann man sparen!116
3.6.4 Effiziente Umzugsplanung und -durchführung: Nur ein Zusatzservice?117
3.6.5 Nicht die anderen verdienen lassen: Nachtragsmanagement118
3.6.6 Nicht die anderen verdienen lassen: Mängelbeseitigung und Gewährleistungsverfolgung118
3.6.7 Dokumentation: Grundlage effizienten Gebäudebetriebs121
3.7 Zusammenfassung und Anregungen zur optimalen Einbindung eines Facility Managers und dessen Aufgabenprofil123
3.7.1 Aufgabenprofil eines Facility Managers über die Planungs- und Erstellungsphase bis zur Inbetriebnahme123
3.7.2 Der Facility Manager im Funktionalitäts-Flexibilitäts- Dilemma129
3.7.3 Weitere Anregungen und Faktoren, die für eine frühzeitige Einbindung des Facility Managers sprechen132
3.7.4 Resümee133
3.7.5 Mögliche Aufgaben für Immobilienunternehmen134
4 Die Lebenszyklusphasen im Überblick: Aufgaben des Facility Managements in der Nutzungsphase135
4.1 Einleitung135
4.2 Weiterreichende Einteilung der Felder des Gebäudemanagements136
4.3 Betriebskosten im Überblick139
4.4 Bereiche des Gebäudemanagements im Überblick140
4.4.1 Einleitung: Deutschland ist schon gebaut140
4.4.2 Richtlinien für Facility Management und ihre Bedeutung in der Praxis142
5 Kaufmännisches Gebäudemanagement143
5.1 Überblick und Definition143
5.2 Vertragsorganisation und Vertragsmanagement147
5.2.1 Einleitung147
5.2.2 Vertragstypologie148
5.2.3 Vertragsbestandsanalyse149
5.2.4 Vertragsmanagement im Überblick151
5.2.5 Einzelne Phasen des Vertragsmanagements151
5.3 Nebenkosten- bzw. Betriebskostenabrechnung im Überblick160
5.4 Nutzungskostenanalyse und -management163
5.4.1 Einführung163
5.4.2 Nutzungskosten erfassen164
5.4.3 Betriebskosten im Überblick39165
5.4.4 Kostensenkungsmöglichkeiten im Einzelnen aufspüren169
5.4.5 Nutzungskostenanalyse186
5.4.5 Einbettung der Nutzungskostenanalyse und -senkung in das gesamte Betriebskostenmanagement188
5.5 Vermietung und Vermietungsmanagement im Banne des Facility Managements192
5.5.1 Einleitung und Systematisierung192
5.5.2 Anmieten von Flächen193
5.5.3 Das Vermietungskonzept99193
5.5.4 Kundenorientierung als Voraussetzung eines erfolgreichen Vermietungsmanagements103199
5.5.5 Vermietungsdramaturgie105203
5.5.6 Vermietung gemischt genutzter Immobilien: Flexibilität206
5.5.7 Die Beurteilung der Leistungen des Vermietungsmanagements206
5.6 Erbringung und Koordination weiterer Mieterservice- leistungen207
5.6.1 Einleitung207
5.6.2 Beispiele209
6 Infrastrukturelles Gebäudemanagement211
6.1 Definition und Beispiele211
6.2 Ausgewählte Felder des infrastrukturellen Gebäudemanagements: Reinigung und Reinigungssteuerung217
6.2.1 Einleitung217
6.2.2 Ablauf der Reinigungssteuerung: Grenzbereich zwischen IGM und Flächenmanagement218
6.3 Ausgewählte Felder des infrastrukturellen Gebäudemanagements: Umzugsmanagement225
6.3.1 Einführung225
6.3.2 Umzugsmanagement226
6.3.3 Weitere Faktoren bei Umzügen228
6.3.4 Bedeutung für Immobilienunternehmen231
6.4 Sicherheitsmanagement und Objektschutz231
6.4.1 Einführung231
6.4.2 Anforderungen an ein Sicherungskonzept232
6.4.3 Die Partnerwahl234
6.4.4 Objektschutz234
6.5 Winterdienst als Teil der Verkehrssicherungspflicht235
6.5.1 Verkehrssicherungspflichten im Überblick235
6.5.2 Winterdienst237
7 Flächenmanagement241
7.1 Einführungsbeispiele: Flächenmanagement – warum und für wen?241
7.1.1 Kaufhäuser werden zu Bürogebäuden241
7.1.2 Krankenhaus242
7.2 Überblick und Definition242
7.3 Ausgewählte Felder des Flächenmanagements: Flächenbestandsaufnahmen247
7.3.1 Einführung247
7.3.2 Mietflächendefinitionen249
7.3.3 Flächenkennzahlen250
7.4 Strategische Planung: Flächenmanagement im Lebenszyklus253
7.5 Ausgewählte Bereiche des Flächenmanagements: Arbeitsplatzmanagement254
7.5.1 Einführung254
7.5.2 Flächenbestandsaufnahme254
7.5.3 Flächenbelegungsanalyse255
7.5.5 Gebäudefaktoren, die die Flächeneffizienz beeinflussen259
8 Technisches Gebäudemanagement267
8.1 Überblick und Definition267
8.2 Ausgewählte Bereiche des technisches Gebäudemanagements: Instandhaltungsmanagement6271
8.2.1 Einführung271
8.2.2 Begriffsabgrenzungen: Was meinen Hausverwalter, Auftragnehmer und Kunden und was sagen die Normen?272
8.2.3 Rahmenbedingungen der Instandhaltung276
8.2.4 Strategien des Instandhaltungsmanagements279
8.2.5 Planung der Gebäude- und Anlageninstandhaltung287
8.2.6 Instandhaltung: Eine Frage des Budgets292
8.2.7 Möglichkeiten zur Kontrolle der Instandhaltungseffizienz295
8.2.8 Instandhaltungscontrolling: Vereinfachungen für die Praxis297
8.3 Checklisten und Tabellen298
Checkliste 8.1: Lebenszyklen von Gebäudekomponenten298
Checkliste 8.2: Bauelementekatalog für die „geplante299
Checkliste 8.3: Zuordnung typischer Bauteile zu verschiedenen Baujahresgruppen301
Checkliste 8.4: Durchschnittliche Erneuerungszeiten von Bauteilen304
Checkliste 8.5: Checkliste für halbjährliche und jährliche Inspektionen305
Checkliste 8.6: Checkliste für drei- und fünfjährliche Inspektionen306
Checkliste 8.7: Checkliste für zehn- und dreißigjährliche Inspektionen57307
Checkliste 8.8: Technische Lebensdauer von baulichen Anlagen und Bauteilen gemäß Anlage 5 der WertR 91309
Checkliste 8.9: Lebensdauer von Wohnungseinrichtungen gemäß dem Schweizer Hauseigentümerverband310
9 Rechtliches Gebäudemanagement315
9.1 Einleitung315
9.2 Begriffe und Definitionen315
9.3 Outsourcing: Der Königsweg im Gebäudemanagement?317
9.3.1 Worum geht es beim Outsourcing?317
9.3.2 Beispiel und Marktlage319
9.3.3 Outsourcing und Kerngeschäft321
9.3.4 Spektrum des Outsourcings aus betriebswirtschaftlicher und arbeitsrechtlicher Sicht322
9.3.5 Argumente für und gegen das Outsourcing324
9.3.6 Drum prüfe, wer sich bindet: einige Tipps zur Auswahl des Outsourcing- Partners328
9.3.7 Weitere wichtige Faktoren der Partnerwahl331
9.3.8 Vertragsrechtliches Umfeld des Outsourcings332
9.3.9 Entscheidungen in Bezug auf die Fremdvergabe335
9.4 Exkurs: Streitpunkt Leistungsbeschreibung oder Service Level Agreement?338
9.4.1 Einleitung338
9.4.2 Beispiel: Allgemeine Leistungsbeschreibung341
9.4.3 Beispiel: Hausmeisterleistungen als Leistungsverzeichnis343
9.4.4 Beispiele für Service Level Agreements346
9.5 Betreiberverantwortung350
9.5.1 Einführung350
9.5.2 Begriffe und wichtigste Inhalte im Überblick352
9.5.3 Pflichtenübertragung als Spezialthema im Bereich des FMs360
9.5.4 Pflichtenübertragung und Exkulpationsmöglichkeiten im Rahmen des Risikomanagements362
9.5.5 Einige Beispiele zur Betreiberverantwortung363
9.5.6 Resümee und Beurteilung366
10 Steuerrechtliches GM369
10.1 Einleitung und Definitionen369
10.2 Einige steuerliche Fragestellungen im Bereich des FMs370
10.2.1 Einführungsbeispiele370
10.2.3 Aktivierung stiller Reserven bei Unternehmensübertragungen371
10.3 Steuerliche Grundlagen372
10.3.1 Einteilung der Steuern372
10.3.2 Immobilien und Einkunftsarten373
10.3.3 Ausgewählte Einnahme- und Ausgabearten im Bereich der Immobilien und des Faciltiy Managements374
10.4 Option zur Umsatzsteuer und Vorsteuerabzug375
10.4.1 Das Umsatzsteuersystem in Deutschland375
10.4.2 Umsatzsteuerfreiung für Vermietungsleistungen nach § 4 Nr. 12 UStG376
10.4.3 Bagatellregelung377
10.4.4 Vorsteuerberichtigung nach § 15 a UStG377
10.4.5 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 für das Umlaufvermögen379
10.4.6 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 bei der Veränderung eines Wirtschaftsgutes380
10.4.7 Erweiterte Berichtigung des Vorsteuerabzugs seit dem 1.1.2005 bei Sonstigen Leistungen381
10.5 Vermeidung der Grunderwerbsteuer durch Anteilsverkauf382
10.6 Abgrenzung zwischen Herstellungskosten, Anschaffungskosten und Erhaltungsaufwand383
10.6.1 Herstellungskosten383
10.6.2 Anschaffungskosten383
10.6.3 Anschaffungs- oder Herstellungsaufwand oder Erhaltungsaufwand?385
10.6 Umwandlungsvorgänge und Umwandlungssteuergesetz388
10.6.1 Überblick über die steuerlichen Folgen der Umwandlung388
10.6.2 Steuerliche Folgen der Spaltung390
11 Ausgewählte Bereiche des Gebäudemanagements393
11.1 Rationellere Abwicklung von Kleinreparaturen393
11.1.1 Einleitung393
11.1.2 Schadensaufnahme bei Kleinreparaturen393
11.1.3 Kleinreparaturen: eine Frage der Organisation394
11.1.4 Resümee: Voraussetzungen für eine bessere Organisation der kleinen Reparaturen397
11.2 Prozesskostenmanagement: Adäquates Werkzeug zur Reduzierung der Schnittstellenproblematik?398
11.2.1 Begriffe und Definitionen398
11.2.2 Was aus der Prozesskostenrechnung ist direkt auf das FM anwendbar?399
11.3 Beispiel: Service-Blue-Print als ein Instrument zur Verbesserung der Abläufe und der Servicequalität402
12 Umnutzung, Stilllegung und Weiterentwicklung: Was kann man tun?405
12.1 Von Immobilienverwertungen profitieren405
12.2 Weiterentwicklung einer Bestandsimmobilie: Einfacher mit Facility Management?407
12.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Nutzung und Umnutzung407
12.2.2 Der horror vacuii409
12.2.3 Optionen der Entwicklung im Bestand unter Facility- Management- Gesichtspunkten410
12.2.4 Einzelheiten einer Projektweiterentwicklung unter Berücksichtigung der Lebenszykluskosten: Professionalisierung der Weiterentwicklung411
12.2.5 Upgrading benötigt begleitende Maßnahmen in anderen Unternehmensbereichen417
12.2.6 Wann lohnt sich ein Umbau oder eine Sanierung?417
12.2.7 Weiterentwicklung von Büroimmobilien: eine Frage der Bausubstanz419
12.2.8 Resümee und Aufgaben der Makler und Verwalter421
12.3 Leerstandsmangement als Aufgabe für Makler und Verwalter422
12.3.1 Leerstandskosten422
12.3.2 Besonderheiten des Leerstandsmanagements bei Gewerbeimmobilien424
12.4 Stilllegung und Stillstandsmanagement: Ist das Einmotten von Immobilien sinnvoll?434
12.4.1 Einleitung434
12.4.2 Besonderheiten des Stillstandsmanagements434
12.4.3 Verkehrssicherungspflicht435
12.4.4 Bausubstanzerhalt436
12.4.5 Gebäudetechnik436
12.4.6 Brandschutz437
12.5 Rückbau und Abriss439
12.5.1 Einleitung439
12.5.2 Ziele beim Abriss440
12.5.3 Kriterien für den Abriss: Ist der Abriss salonfähig geworden?441
12.5.4 Kosten der Abbruch- und Entsorgungsphase442
12.6 Zusammenfassendes Praxisbeispiel444
13 Datengrundlagen, Informationsmanagement und Due Diligence447
13.1 Grundlagen: Das Datenproblem und seine Lösung447
13.1.1 Wieso kommt es zu einem Datenproblem?447
13.1.2 Der Lehrbuchfall: Übernahme eines Gebäudes – Bestandsdatensammlung von Anfang an451
13.1.3 Wann sollten Bestandsdaten erhoben werden?453
13.1.4 Kosten und Nutzen der Datenerfassung453
13.1.5 Arbeiten mit System455
13.1.6 Hilfsmittel zur Datenerfassung: Standardisierte Aufnahmebögen460
13.1.7 Hilfsmittel zur Datenerfassung: Das Raumbuch460
13.1.8 Bestandsdatenerfassung: Eine Frage des Aufwands465
13.1.9 Resümee17466
13.1.10 Von der Datenaufnahme zum Informationsmanagement467
13.1.11 Computer Aided Facility Management im Kurzüberblick472
13.2 Due Diligence: Notwendigkeit für Immobilieninvestitionen?478
13.2.1 Due Diligence – Zusammenhang mit der Immobilienwirtschaft478
13.2.2 Worum geht es bei der Due Diligence?478
13.2.3 Die Komponenten der Due Diligence im Überblick479
13.2.4 Zusammenfassende Darstellung der bedeutenden Komponenten der Due Diligence im Überblick491
13.2.5 Due Diligence aus der Sicht des langfristig denkenden Investors oder Facility Managers493
13.2.6 Die Due Diligence Organisation: Führungsaufgabe mit Unterstützung durch das Informationsmanagement494
13.2.7 Resümee und Ausblick500
14 Organisation und Gesamtunternehmensstrategie501
14.1 Einführung und Beispiele501
14.2 Ansatzpunkte für Immobilien- und Unternehmensstrategien504
14.3 Ausformung der Basisstrategien im Corporate Real Estate Management505
14.4 FM und CREM: Ihr Verhältnis ist maßgeblich für die FM- Strategie im Unternehmen509
14.5 Erfolgsfaktoren für das FM werden auf der Managementebene gelegt!511
14.6 Bereitstellungsalternativen für Immobilien516
14.6.1 Eigenerstellung/Projektentwicklung516
14.6.2 Kauf einer Immobilie518
14.6.3 Leasing518
14.6.4 Miete521
14.6.5 Verkauf oder Vermietung521
14.6.6 Bedeutung der unterschiedlichen Arten der Immobiliennutzung und Bereitstellung521
14.7 Begreifen der Immobilie als handelbares Gut: Das Umdenken hat begonnen522
14.8 Hilfsmittel I: Facility Management und Shareholder- Value- Konzept527
14.8.1 Einleitung527
14.8.2 Definition528
14.8.3 FM und Shareholder Value529
14.8.4 Wie erfolgt die Wertberechnung?529
14.8.5 Maßnahmen zur Steigerung des Shareholder-Values531
14.8.6 Werttreiber (Value Drivers), um den Shareholder Value zu erhöhen532
14.8.7 Resümee533
14.9 Hilfsmittel II: Balanced Scorecard im Überblick – ein strategisches Instrument für Immobilienunternehmen?533
14.9.1 Ursprung und Bedeutung533
14.9.2 Einführung und Definition535
14.9.3 Perspektiven der BSC538
14.9.4 Voraussetzungen / Faktoren der Implementierung538
14.10 Wie reif ist das Unternehmen für FM?539
14.11 Implementierung von FM: Kleine Hilfen für die Praxis542
14.11.1 Auswahl der gewünschten Facility-Management- Funktionen542
14.11.2 Organisatorische Probleme und Hemmnisse545
14.11.3 Einsatz von Projektmanagement zur Implementierung des Facility Managements545
15 Praxisforum: Möglichkeiten des Markteintritts, Konkurrenzanalyse und Akquise553
15.1 Der Geschäftsplan553
15.1.1 Grundüberlegungen553
15.1.2 Von der strategischen Stoßrichtung zum Geschäftsplan557
15.1.3 Beispiel für ein Gründungskonzept und einen Businessplan564
15.1.4 Beispiel für den Businessplan eines Beratungs- und Schulungsunternehmens569
15.2 Konkurrenzanalyse571
15.2.1 Einführung571
15.2.2 Status quo der Konkurrenzanalyse572
1.5.2.3 Konkurrenten erkennen573
15.2.5 Quellen575
15.2.5 Systematisches Vorgehen sichert den Erfolg576
15.2.6 Orientierung am Besten und das lernende Unternehmen577
15.2.7 Resümee: Weniger kann mehr sein577
15.3 Die Akquisition von Aufträgen579
15.3.1 Wie erfolgt eine Auftragsakquisition, und wie kann man sie planen?579
15.3.2 Die Praxis der Auftragsakquisition580
15.3.3 Was ist bei der Auftragsvergabe zu beachten?583
15.3.4 Nach der Akquise: Einige Tipps für die erste Auftragsabwicklung588
15.3.5 Beispiel für die Kosten der Teilnahme an einer Ausschreibung20591
15.3.6 Fehlentwicklungen im Bereich der Ausschreibungen591
16 Marketing für FM – Ohne Marketing funktioniert kein Facility Management595
16.1 Anwendungsorientierte Grundlagen des Marketings?595
16.2 Kreativität in der Kommunikationspolitik als Schlüssel in der Gesamt- Marketing- Strategie des Facility Managers3597
16.2.1 Einführung597
16.2.2 Public Relations zum Imageaufbau598
16.2.3 Selbstdarstellung gegenüber dem Kunden602
16.2.4 Praxisforum: Basics der Pressearbeit10603
16.3 Preispolitik12607
16.3.1 Grundlagen der Preisbildung im FM-Markt607
16.3.2 Preispolitische Zielsetzungen610
16.3.3 Analyse der Konkurrenzpreise und -angebote614
16.3.4 Auswahl des Preisbildungsverfahrens615
16.3.5 Probleme bei der Preissetzung von Dienstleistungen618
16.3.6 Preisdifferenzierungen620
16.3.7 Konditionenpolitik621
16.3.8 Preispolitik im Marketing-Mix622
16.3.9 Vergütung in der Praxis623
16.4 Internes Marketing: mehr als Motivationstraining631
16.4.1 Einführung: Haben die Mitarbeiter schon innerlich gekündigt?631
16.4.2 Was ist internes Marketing, und wie betreibt man es?631
16.4.3 Mitstreiter finden66633
17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement639
17.1 Einführung639
17.2 Benchmarking639
17.2.1 Arbeitsdefinition639
17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?640
17.2.3 Arten und Probleme des Benchmarkings641
17.2.4 Die Vorgehensweise: Benchmarkprozess644
17.2.5 Mit wem kann man sich vergleichen?648
17.2.6 Das ungeliebte Benchmarking: Wie geht man mit unbequemen Ergebnissen um?649
17.2.7 Schlüsselkennzahlen statt Zahlenfriedhöfe650
17.2.8 Beispiele für eine Kennzahlenaufsplittung652
17.2.9 Beispiel für eine Benchmarkinguntersuchung656
17.3 Portfoliomanagement30659
17.3.1 Anlage- und Portfoliomanagement im Überblick659
17.3.2 Datengrundlagen und daraus resultierende Vorgehensweise662
17.3.3 Ziele des Portfoliomanagements664
17.3.4 Portfoliomanagement und Gesamtunternehmensstrategie666
17.3.5 Ablauf der Portfolioanalyse668
17.3.6 Portfoliosegmentierung669
17.3.7 Beurteilung der Portfoliomethode als Hilfestellung zur Diagnose des Immobilienbestandes und als Werkzeug für den Facility Manager672
17.3.8 Bestandsbewertung mit Hilfe der Portfolioanalyse und des Benchmarking674
17.3.9 Beispiele für Strategien, die sich aufgrund der Ergebnisse der Portfolioanalyse anbieten675
17.3.10 Portfoliooptimierung unter Beachtung von Risikogesichtpunkten680
17.4 Risiken vorausschauend managen60681
17.4.1 Einleitung681
17.4.2 Was ist Risiko?681
17.4.3 Welche Risiken bestehen?683
17.4.4 Risikomanagement im Gesamtunternehmen687
18 Grundlagen schaffen durch Kostenrechnung und Controlling701
18.1 Controlling-Begriff und Immobilien als Controlling- Gegenstand701
18.1.1 Controlling in Immobilien- und Nicht-Immobilienunternehmen701
18.1.2 Controlling der indirekten Leistungsbereiche1701
18.1.3 Controlling-Begriff3702
18.1.4 Immobilien als Controlling-Gegenstand703
18.1.5 Was bedeutet das für die anzuwendenden Controlling- Instrumente?704
18.2 Controlling und seine Basis: eine funktionierende Kostenrechnung708
18.2.1 Einführung708
18.2.2 Einführung in die Kostenrechnung709
18.2.3 Ziel der Kostenrechnung: Immobiliencontrolling714
18.3 Berichtswesen und Immobilienkontenrahmen717
18.4 Kosten- und Leistungsrechnung im Facility Management unter Orientierung an der Immobilienwirtschaft721
18.4.1 Bedeutung721
18.4.2 Die Kostenartenrechnung724
18.4.4 Die Kostenstellenrechnung726
18.4.5 Beispiel: Kosteneinteilung in der Praxis729
18.4.6 Kostenträgerrechnung730
18.4.7 Bedeutung für das Controlling731
18.5 Operatives und strategisches Controlling und seine Bedeutung für das Facility Management732
18.5.1 Grundsätze732
18.5.2 Strategisches Controlling und FM732
18.5.3 Operatives Controlling und FM733
18.5.4 Integration des strategischen und operativen Controllings733
Glossar735
Literaturverzeichnis769
Sachverzeichnis791

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