| Deckblatt | 1 |
| Titelseite | 4 |
| Impressum | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| 1 Spezielle Anforderungen an eine Führungskraft im technisch geprägten Umfeld | 12 |
| 1.1 Allgemeine Situation und Einführung | 12 |
| 1.2 Fach- und Führungskräftemangel | 14 |
| 1.2.1 Lösungsansätze | 15 |
| 1.2.2 Managementwissen allein reicht nicht mehr aus | 16 |
| 1.3 Warum soll ein Absolvent eines »MINT«-Faches Führungskraft werden? | 18 |
| 1.4 Heute Kollege – morgen Chef | 20 |
| 1.5 Kommunikation als wesentliche Führungsaufgabe | 22 |
| 1.6 Führung als erlernbares Handwerk | 24 |
| 1.7 Grundanforderungen an eine Führungskraft | 25 |
| 1.7.1 Metakompetenzen und Selbstmanagement | 26 |
| 1.7.2 Umgang mit Mitarbeitern | 27 |
| 1.7.3 Umgang mit Teams | 28 |
| 1.7.4 Kommunikation nach innen und außen | 28 |
| 1.7.5 Konfliktmanagement | 29 |
| 1.7.6 Lösungskompetenzen | 30 |
| 1.7.7 Interkulturelle Führung und Diversity Management | 30 |
| 1.7.8 Change Management | 30 |
| 1.8 Life-Balance – Arbeit und Privatleben im Einklang | 31 |
| 1.8.1 Work-Life-Balance versus Life-Balance | 31 |
| 1.8.2 Was bedeutet Life-Balance? | 32 |
| 1.8.3 Zeit sparen ist eine Illusion | 32 |
| 2 Führung im Kontext der jeweiligen Unternehmenskultur | 35 |
| 2.1 Definitionen | 35 |
| 2.1.1 Unternehmensphilosophie | 35 |
| 2.1.2 Unternehmenskultur | 36 |
| 2.1.3 Unternehmensleitbild | 36 |
| 2.2 Unternehmensphilosophie, Leitbild, Vision, Mission, Strategie und Werte | 38 |
| 2.2.1 Unternehmenskultur ist realisierte Unternehmensphilosophie | 38 |
| 2.2.2 Eine Führungskraft hat Vorbildfunktion | 40 |
| 2.2.3 Die Macht der Unternehmensphilosophie | 41 |
| 2.2.4 Vision und Mission | 41 |
| 2.2.5 Strategie | 44 |
| 2.2.5.1 Strategie nach Drucker | 45 |
| 2.2.5.2 Strategie nach Mintzberg | 46 |
| 2.2.5.3 Typische Inhalte einer Unternehmensstrategie | 46 |
| 2.2.6 Werte | 48 |
| 2.3 Darstellung unterschiedlicher Unternehmenskulturen | 52 |
| 2.3.1 Hierarchie, Markt, Clan und Adhocratie | 53 |
| 2.3.2 Kleine Übersicht der Unternehmenskulturen | 54 |
| 2.3.2.1 Ermöglichungskultur | 54 |
| 2.3.2.2 Innovationskultur | 55 |
| 2.3.2.3 Verkäuferkultur | 55 |
| 2.3.2.4 Kundenzentrierte Kultur | 56 |
| 2.3.2.5 Kultur der Führungsexzellenz | 56 |
| 2.3.2.6 Sicherheitskultur | 57 |
| 2.3.2.7 Unternehmenskulturen nach Deal/Kennedy | 57 |
| 2.3.3 Unternehmenskultur und Führungskraft | 59 |
| 2.4 Das St. Galler Management-Modell als Basis moderner Führung | 61 |
| 2.4.1 Die Entstehung des St. Galler Management-Modells | 61 |
| 2.4.2 Das SGMM im Überblick | 63 |
| 2.4.3 Abgrenzung zu anderen Managementkonzepten | 65 |
| 3 Was ist Führung? | 66 |
| 3.1 Definition und Grundsätzliches | 66 |
| 3.1.1 Die Verantwortungsebenen | 66 |
| 3.1.2 Die Rollen der Führungskraft | 67 |
| 3.1.3 Worauf wirkt die Führungskraft konkret ein? | 69 |
| 3.1.4 Wie verteilen und ergänzen sich die Rollen von Führungskraft und Mitarbeiter? | 72 |
| 3.1.5 Führung und Menschenbild – die X-Y-Theorie | 73 |
| 3.2 Management und Leadership | 74 |
| 3.3 Führung: von hierarchisch bis virtuell | 75 |
| 3.3.1 Hierarchische (auch autoritäre) Führung | 76 |
| 3.3.2 Laterale Führung | 76 |
| 3.3.3 Virtuelle Führung | 78 |
| 3.3.4 Fachliche und disziplinarische Führung in der Matrixorganisation | 81 |
| 3.3.5 Projektbezogene Führung | 84 |
| 3.3.6 Internationale und interkulturelle Führung | 85 |
| 3.3.7 Direkte und indirekte Führung | 88 |
| 3.4 Führung zu Diversität und Inklusion | 90 |
| 3.4.1 Gleichbehandlung versus Fairness bzw. Gerechtigkeit | 92 |
| 3.4.2 Jung und Alt | 93 |
| 3.4.3 Internationale Mitarbeiter | 93 |
| 3.4.4 Männlich und weiblich | 94 |
| 3.4.5 Menschen mit Behinderungen | 95 |
| 3.4.6 Diversity in der Führung | 96 |
| 4 Führungsinstrumente und -methoden | 98 |
| 4.1 Direkte Methoden | 98 |
| 4.1.1 Feedback, Kritik und Anerkennung | 99 |
| 4.1.1.1 Feedback im Überblick | 99 |
| 4.1.1.2 Feedback als Erweiterung der Selbstwahrnehmung | 99 |
| 4.1.1.3 Gestaltung von Feedback | 100 |
| 4.1.1.4 Feedback empfangen | 101 |
| 4.1.1.5 Kritik und Anerkennung | 103 |
| 4.1.2 Zielvereinbarungen | 109 |
| 4.1.2.1 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Zielen | 109 |
| 4.1.2.2 Führung mit Zielen | 111 |
| 4.1.2.3 Ziele und Führungsverhalten | 113 |
| 4.1.2.4 Zielformulierung nach den SMART-Kriterien | 114 |
| 4.1.2.5 Kontrolle der Zielerreichung und Feedback | 115 |
| 4.1.2.6 Führen durch Zielvereinbarungen | 116 |
| 4.1.3 Delegieren | 121 |
| 4.1.4 Rollenverteilung und Verantwortung | 125 |
| 4.1.5 Förderung und Entwicklung (Karriereplanung) | 130 |
| 4.1.6 Mitarbeitergespräch | 131 |
| 4.1.6.1 Anerkennung und Kritik im Mitarbeitergespräch | 133 |
| 4.1.6.2 Fehlerquellen als Konfliktfelder in Beurteilungsgesprächen | 136 |
| 4.1.6.3 Vermeidung von Beurteilungsfehlern | 137 |
| 4.1.6.4 Weitere Arten von Mitarbeitergesprächen | 138 |
| 4.2 Indirekte Methoden | 141 |
| 4.2.1 Personalauswahl | 141 |
| 4.2.2 Kontroll- und Anreizsysteme | 142 |
| 4.2.3 Regeln und Normen | 144 |
| 4.2.4 Gestaltung der Arbeitsumgebung | 145 |
| 5 Führungsstile und Führungsverhalten | 147 |
| 5.1 Motivationstheoretische Grundlagen | 147 |
| 5.2 Motivationsmodelle im Überblick | 149 |
| 5.2.1 Die Bedürfnishierarchie von Maslow | 149 |
| 5.2.2 Der ERG-Ansatz von Alderfer | 149 |
| 5.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg | 151 |
| 5.2.4 Die Leistungsmotivationstheorie von McClelland | 154 |
| 5.2.5 Das Risikowahl-Modell von John Atkinson | 155 |
| 5.2.6 Die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom | 156 |
| 5.2.7 Reaktanztheorie von Brehm | 159 |
| 5.3 Intrinsische und extrinsische Motivation | 159 |
| 5.3.1 Intrinsische Motivation | 161 |
| 5.3.2 Extrinsische Motivation | 162 |
| 5.4 Mitarbeitermotivation ist Führungssache | 163 |
| 5.5 Führungsverhalten | 168 |
| 5.5.1 Mitarbeiterorientierung | 169 |
| 5.5.2 Aufgabenorientierung | 169 |
| 5.5.3 Partizipationsorientierung | 169 |
| 5.5.4 Kundenorientierung | 170 |
| 5.6 Führungsstile im Überblick | 170 |
| 5.6.1 Das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt | 173 |
| 5.6.2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton | 174 |
| 5.6.3 Situativ Führen nach Hersey und Blanchard | 177 |
| 5.6.4 Die 3-D-Theorie von Reddin | 180 |
| 5.6.5 Praktische Führungsrollen und ihre Interpretation | 183 |
| 5.6.6 Transaktionale und transformationale Führung | 184 |
| 5.6.7 Vorbildverhalten | 186 |
| 5.6.8 Symbolische Führung | 187 |
| 5.6.9 Full Range of Leadership-Modell | 189 |
| 5.7 Erfolgreich führen | 191 |
| 5.7.1 Tipps für erfolgreiches Führen | 191 |
| 5.7.2 Mitarbeiter motivieren | 192 |
| 6 Kommunikation als zentrales Instrument erfolgreicher Führung | 194 |
| 6.1 Grundlagen der Kommunikation | 194 |
| 6.1.1 Das Organon-Modell nach Bühler (1934) | 195 |
| 6.1.2 Sender-Empfänger-Modell nach Weaver und Shannon (1940) | 196 |
| 6.1.3 Das zirkuläre Axiom-Modell von Watzlawick (1969) | 198 |
| 6.1.4 Das Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun (2000) | 201 |
| 6.1.4.1 Das innere Team | 206 |
| 6.1.4.2 Situationsgerecht und stimmig kommunizieren | 212 |
| 6.1.5 Zusammenfassung | 215 |
| 6.2 Kommunikationskristall | 217 |
| 6.3 Körpersprache in der Kommunikation | 219 |
| 6.3.1 Die Bedeutung der Körpersprache | 219 |
| 6.3.2 Durch Körpersprache sich und andere verstehen | 221 |
| 6.3.3 Körpersprache: ausgewählte Deutungsbeispiele | 222 |
| 6.4 Gespräch und Verhandlung | 223 |
| 6.4.1 Sich auf ein Gespräch vorbereiten | 226 |
| 6.4.2 Einstellung zum Anderen | 228 |
| 6.5 Konfliktmanagement | 230 |
| 6.5.1 Umgang mit Unstimmigkeiten und Konflikten | 231 |
| 6.5.2 Fehler bei der Konfliktbearbeitung | 232 |
| 6.5.3 Methoden zur Konfliktbearbeitung | 234 |
| 6.5.4 Interventionstechniken zur Problem- und Konfliktbearbeitung | 235 |
| 6.5.5 Interventionstechniken in Gespräch und Verhandlung | 237 |
| 6.5.6 Beispiele für Interventionstechniken | 238 |
| 6.5.7 Lenkungstechniken | 242 |
| 6.6 Motivbezogene Nutzenargumentation | 244 |
| 6.7 Fazit: Führung ist Kommunikation | 246 |
| 7 Aktuelle Aspekte in Management und Führung | 249 |
| 7.1 Babyboomer, Generationen X, Y und Z – und was folgt | 250 |
| 7.1.1 Babyboomer | 250 |
| 7.1.2 Generation X | 250 |
| 7.1.3 Generation Y | 251 |
| 7.1.4 Generation Z | 251 |
| 7.1.5 Die Post-Z-Generation: Alpha | 252 |
| 7.2 Neue Formen der Zusammenarbeit | 252 |
| 7.2.1 Digitalisierung und Digitale Transformation | 252 |
| 7.2.2 Open Space | 255 |
| 7.2.3 Barcamp | 257 |
| 7.2.4 World- oder Knowledge-Café | 261 |
| 7.2.5 Design Thinking | 264 |
| 7.3 New Work | 268 |
| 7.3.1 Analyse eines Begriffskomplexes | 268 |
| 7.3.2 Arbeitszeitmodelle und Auszeiten | 270 |
| 7.3.3 Holokratie (Holacracy) | 271 |
| 7.3.4 Coworking | 273 |
| 7.3.5 Open Office | 274 |
| 7.3.6 Von Old Work zu New Work | 275 |
| 7.4 Digital Leadership – Konsequenzen für die Führung | 276 |
| 7.4.1 Die VUCA-Welt | 278 |
| 7.4.2 Das VOPA&x0002B | -Modell oder Leadership 4.0 | 280 |
| 7.4.3 Digital Leadership zwischen Wunsch und Wirklichkeit – ein Fazit | 283 |
| 8 Blick in die Führungspraxis | 285 |
| 8.1 Ralf W. Dieter | 286 |
| 8.2 Klaus Eberhardt | 289 |
| 8.3 Peter Gerstmann | 292 |
| 8.4 Dr. Stefan Ricardo Girschik | 296 |
| 8.5 Dr. Cornelius Grupp | 298 |
| 8.6 Stefan Kölbl | 301 |
| 8.7 Dr. Axel Nawrath | 303 |
| 8.8 Dr. Roland Reber | 306 |
| 8.9 Prof. Dr. Peter Speck | 309 |
| Literaturhinweise | 313 |
