| Inhalt | 5 |
| Vorwort | 8 |
| ITheoretische und praktische Fundierung der Internen Kommunikation | 16 |
| 1 Interne Kommunikation – warum es wichtig ist,ein Kind beim richtigen Namen zu nennen | 17 |
| Abstract | 17 |
| 1 Einleitung | 17 |
| 2 Interne Kommunikation oder Mitarbeiterkommunikation | 19 |
| 3 Interne Kommunikation als professionelles Handeln | 21 |
| 4 Interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation | 23 |
| 5 Interne Kommunikation – Ableitung und Ausdifferenzierung | 26 |
| 5.1 Formelle Interne Kommunikation | 27 |
| 5.2 Informelle Interne Kommunikation | 27 |
| 5.3 Instrumentelle Interne Kommunikation (internes Kommunikationsmanagement) | 28 |
| 5.4 Zusammenwirken | 29 |
| 6 Interne Kommunikation – eine definitorische Zusammenfassung | 32 |
| Literatur | 33 |
| 2 Berufsbild Interne KommunikationsmanagerIn. Anforderungen und Rahmenbedingungen inÖsterreichs TOP 500 Unternehmen | 37 |
| 1 Einleitung | 37 |
| 2 Erste Grundlagenforschung zur Internen Kommunikation in Österreich | 37 |
| 3 Empirische Untersuchung | 38 |
| 4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse | 39 |
| 4.1 Profil und Bedeutung des Berufsbildes | 39 |
| 4.2 Die Rolle der Internen KommunikationsmanagerInnen | 40 |
| 4.3 Kein Einzug von Social Media in die Interne Kommunikation in ÖsterreichsTOP 500 Unternehmen | 42 |
| 4.4 Rahmenbedingungen und Zufriedenheit | 43 |
| 4.5 Entwicklung und Gestaltung des Berufsbildes: Interne/r KommunikationsmanagerInin Österreichs TOP 500 Unternehmen | 44 |
| Literatur | 45 |
| 3 Interne Kommunikation im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Eine Untersuchung steirischerGroßunternehmen | 46 |
| 1 Einleitung | 46 |
| 2 Interne Kommunikation | 48 |
| 2.1 Interne Kommunikation im Rahmen der Unternehmenskommunikation | 48 |
| 2.2 Interne Kommunikation im Rahmen der Integrierten Kommunikation | 49 |
| 3 Empirische Untersuchung | 52 |
| 3.1 Ausgangslage und Problemstellung | 52 |
| 3.2 Untersuchungsgegenstand, Forschungsannahmen und Methoden | 53 |
| 4 Ergebnisse der ExpertInneninterviews | 54 |
| 4.1 Status quo der Integrierten Kommunikation | 55 |
| 4.2 Entwicklung der Internen Kommunikation und personelle Ressourcen | 56 |
| 4.3 Planung und Organisation | 57 |
| 4.4 Budget | 58 |
| 4.5 Maßnahmen und Instrumente | 58 |
| 4.6 Social Web | 60 |
| 4.7 Umsetzung und Erfolgskontrolle | 61 |
| 4.8 Ausbildung und Erfahrung der Kommunikationsverantwortlichen | 61 |
| 4.9 Beantwortung der Forschungsfragen | 62 |
| 5 Zusammenfassung | 63 |
| Literatur | 64 |
| 4 Integrierte Interne Unternehmenskommunikation. Das Zusammenwirken ausbildungsspezifischer Kompetenzen aus Public Relations, Personalmanagement und Marketing | 68 |
| 1 AbsenderInnen Interner Kommunikation | 68 |
| 2 Qualifikation und organisatorische Einordnung | 69 |
| 3 Integration Interner Kommunikation aus Sicht der einzelnen Fachabteilungen | 72 |
| 4 Anforderungen an Interne KommunikatorInnen | 74 |
| 5 Ausbildungsinhalte in PR, Personalmanagement und Marketing im Vergleich | 76 |
| 6 Beitrag der Disziplinen zur Internen Kommunikation | 83 |
| 7 Integration Interner Kommunikation | 85 |
| Literatur | 86 |
| 5 Mitten im Wandel. Die Rolle der InternenKommunikatorInnen verändert sich derzeit radikal | 89 |
| 1 Präambel | 89 |
| 2 Der Change der Internen Kommunikation | 90 |
| 3 Kein Change ohne Interne Kommunikation | 92 |
| 4 Neue Aufgaben für die Interne Organisationskommunikation | 94 |
| 4.1 Kenntnisse im Change Management | 95 |
| 4.2 Stütze der Führungskräfte | 96 |
| 4.3 Projekt- und Prozessmanagement im Change-Startschuss und -Ende | 97 |
| 4.4 Die neue Herausforderung: Emotionenmanagement | 99 |
| 5 Schlussbetrachtung | 101 |
| Literatur | 101 |
| 6 Der Stellenwert der Führungskräftekommunikationin der Internen Unternehmenskommunikation | 104 |
| 1 Problemstellung | 104 |
| 2 Führungskräftekommunikation | 106 |
| 2.1 Definition und Abgrenzung der Führungskräftekommunikation | 106 |
| 2.2 Führungskräftekommunikation als Aufgabe der Internen Unternehmenskommunikation | 107 |
| 2.3 Gestaltung der Führungskräftekommunikation | 108 |
| 2.4 Kommunikationsstrukturen in der Führungskräftekommunikation | 110 |
| 2.5 Unterstützung der Führungskräfte durch die Interne Unternehmenskommunikation | 112 |
| 3 Empirische Untersuchung | 114 |
| 3.1 Der Stellenwert der Führungskräftekommunikation auf Vorstandsebene | 114 |
| 3.2 Der Stellenwert der Führungskräftekommunikation bei den LeiterInnen derUnternehmenskommunikation | 115 |
| 3.3 Zusammenarbeit der Personalabteilung und der Internen Unternehmenskommunikation | 115 |
| 3.4 Kommunikationsinstrumente in der Praxis | 115 |
| 4 Der Stellenwert der Führungskräftekommunikation in der InternenUnternehmenskommunikation | 116 |
| Literatur | 118 |
| 7 Interne Kommunikation innerhalb österreichischerAufsichtsräte | 120 |
| 1 Einleitung | 120 |
| 2 Rahmenbedingungen und empirische Forschung | 121 |
| 2.1 Ausgangslage und Motivation | 121 |
| 2.2 Herausforderungen der Empirie | 122 |
| 2.3 Qualitative Forschung | 122 |
| 3 Der Aufsichtsrat in Österreich: Organisation/Rechte und Pflichten | 123 |
| 4 Interne Kommunikation im Aufsichtsrat | 124 |
| 5 Der Dialog unter Führungskräften | 125 |
| 6 Ergebnisse der Interviews | 125 |
| 6.1 Ergebnisse im direkten Konnex mit dem Leitfaden | 125 |
| 6.1.1 Interne Kommunikation in österreichischen Aufsichtsräten | 126 |
| 6.1.2 Unternehmenskultur in österreichischen Aufsichtsräten | 127 |
| 6.2 Essentielle Wahrnehmungen abseits des Interviewleitfadens | 127 |
| 6.2.1 Die Vergütung | 128 |
| 6.2.2 Der Zeitfaktor | 129 |
| 6.2.3 Fehlender Austausch abseits der Sitzungen | 129 |
| 6.2.4 Der langwierige Kommunikationsfluss aufgrund heikler Daten | 130 |
| 7 Conclusio | 130 |
| 8 Schlussworte | 132 |
| Literatur | 132 |
| 8 Kommunikationsmedien der internen Reputationsbildung von Vorsitzenden in politischenMitgliederparteien | 134 |
| 1 Einleitung | 134 |
| 2 Reputationsaufbau über die Interne Kommunikation | 135 |
| 2.1 Aufgaben und Ziele der Internen Kommunikation | 135 |
| 2.2 Instrumente der Internen Kommunikation | 138 |
| 2.3 Reputationsaufbau Vorsitzender politischer Mitgliederparteien | 139 |
| 3 Nutzung der Instrumente der Internen Kommunikation in politischenMitgliederparteien | 142 |
| 3.1 Parteien in den obersten Bundesgremien im deutschen Sprachraum | 143 |
| 3.2 Genutzte Interne Medien | 144 |
| 4 Fazit und Ausblick | 150 |
| Literatur | 152 |
| 9 Zwischen Rundschreiben und Social Media. Die Interne Kommunikation von gesetzlichenInteressenvertretungen | 156 |
| 1 Einleitung | 156 |
| 2 Die Interne Kommunikation von Interessenvertretungen | 157 |
| 3 Bedeutung, Voraussetzungen und Herausforderungen der InternenKommunikation von Interessenvertretungen | 161 |
| 3.1 Externe Kommunikation als Teil der Internen Kommunikation | 163 |
| 3.2 Thematische Schwerpunkte der Internen Kommunikation | 164 |
| 3.3 Instrumente der Internen Kommunikation | 166 |
| 3.4 Intranet als Instrument der Internen Kommunikation | 168 |
| 3.5 Veranstaltungen als Instrument der Internen Kommunikation | 170 |
| 3.6 Mitgliederzeitungen als Instrument der Internen Kommunikation | 171 |
| 3.7 Social Media als Instrument der Internen Kommunikation | 173 |
| 4 Conclusio | 174 |
| Literatur | 174 |
| IIForschungsergebnisse aus dem Untersuchungsfeld und praktische Anwendungsgebiete | 176 |
| 10 Storytelling in der Internen Kommunikation. Merkmale, Wirkung, Anwendungsfelder, strategischeVerankerung | 177 |
| 1 Einleitung | 177 |
| 2 Geschichten und ihre Charaktere | 177 |
| 2.1 Merkmale von Geschichten | 177 |
| 2.2 Qualität von Geschichten | 178 |
| 3 Storytelling innerhalb Organisationen | 180 |
| 3.1 Storyteller in der Internen Kommunikation | 180 |
| 3.2 Anwendungsfelder für Storytelling | 182 |
| 3.3 Storytelling in der Praxis Interner Organisationskommunikation | 182 |
| 3.4 Wirkung von Storytelling | 184 |
| 3.5 Gefahren von Storytelling | 186 |
| Literatur | 187 |
| 11 Erzählungen und soziale Systeme. Narration in derInternen Kommunikation | 189 |
| 1 Einleitung | 189 |
| 2 Zur Funktion von Narrationen in Organisationen | 190 |
| 2.1 Narrationen und narrative Grammatik | 190 |
| 3.2 Organisationen als soziale Systeme | 191 |
| 3.3 Einsatzgebiete von Narrationen | 193 |
| 3.4 Ein kognitives Verarbeitungsmodell im organisationalen Kontext | 194 |
| 4 Fallstudie Transportunternehmen | 195 |
| 4 Zusammenfassung | 202 |
| Literatur | 205 |
| 12 Die Mitarbeiterzeitung als strategisches Medium der positiven Selbstdarstellung. Ein traditionsreichesKommunikationsmittel der internen PR mit Zukunft | 208 |
| 1 Die alte Dame der Internen Kommunikation | 208 |
| 2 Die Kommunikationssituation der Mitarbeiterzeitung | 209 |
| 2.1 Die Belegschaft als primäre Zielgruppe | 210 |
| 2.2 Ähnlichkeiten mit journalistischen Medien | 212 |
| 2.3 Breite Vielfalt an Themen | 213 |
| 2.4 Keine Einnahmequelle | 214 |
| 2.5 Abhängigkeit der Leserschaft vom Herausgeber | 215 |
| 3 Kommunikative Strategien der positiven Selbstdarstellung | 216 |
| 3.1 Gesamtstrategie 1: Positive Unternehmensdarstellung als Selbstdarstellung | 217 |
| 3.2 Gesamtstrategie 2: Positive Unternehmensdarstellung als Fremddarstellung | 218 |
| 3.3 Gesamtstrategie 3: Das Unternehmen als Bewahrer gesellschaftlicher Werte | 220 |
| 4 Die Zukunft der Mitarbeiterzeitung im elektronischen Zeitalter | 221 |
| Literatur | 223 |
| 13 Internal Communication as a Management Tool. Successfully steering virtual teams throughorganizational change | 224 |
| 1 Introductory comments and research field | 224 |
| 2 Discussion in literature | 225 |
| 2.1 Internal communication as a management tool | 225 |
| 2.2 Virtually managing geographically dispersed teams with internal communication | 227 |
| 2.3 Organizational change management in global companies | 230 |
| 3 Voices from experts: Managers steering virtual teams through organizational change | 231 |
| 3.1 Category I: Internal communication | 231 |
| 3.2 Category II: Culture | 232 |
| 3.3 Category III: Geographically dispersed/virtual team leadership | 232 |
| 3.4 Category IV: Change Management | 233 |
| 3.5 Category V: Success Monitoring | 234 |
| 4 Drawing Conclusions | 234 |
| 4 Implications for research | 240 |
| 5 Appendix | 241 |
| Bibliography | 243 |
| 14 Führungskräftekommunikation und Mitarbeitermotivation. Anspruch und Wirklichkeitaus der Sicht des mittleren Managements | 246 |
| 1 Einleitung | 246 |
| 2 Anspruch und Wirklichkeit | 247 |
| 2.1 Kommunikation und Emotionen bzw. Bedürfnisse | 247 |
| 2.2 Kommunikation und Konflikte | 248 |
| 2.3 Kommunikation und Partizipation | 249 |
| 2.3.1 Häufigkeit und Art der Kommunikation zwischen mittleren ManagerInnen und deren Führungskräften | 249 |
| 2.3.2 Einbindung in die Entwicklung von Visionen, Werten und Zielen | 250 |
| 2.3.3 Kommunikation und Führungskonzepte | 251 |
| 2.3.4 Handlungspotenzial für die Praxis | 251 |
| 2.4 Kommunikation und Work-Life-Balance | 252 |
| 2.5 Kommunikation und Stärken bzw. Entwicklung | 253 |
| 2.6 Kommunikation und Erwartungen | 254 |
| 2.7 Kommunikation und Gestaltungsspielräume | 255 |
| 2.8 Kommunikation und Fehlerkultur | 255 |
| 2.9 Kommunikation und Erfolge | 256 |
| 2.10 Fazit | 257 |
| Literatur | 257 |
| 15 Aus dem Bauch heraus. Wie Führungskräfte überKommunikation in Veränderungen entscheiden | 259 |
| 1 Einleitung | 259 |
| 2 Führungsarbeit, Kommunikation und individuelle Entscheidungsmuster von Führungskräften in Veränderungen | 262 |
| 2.1 Kommunikation in Veränderungsprozessen | 263 |
| 2.2 Entscheidungsprozesse und -heuristiken im Führungsprozess | 265 |
| 2.2.1 Entscheidungen treffen | 265 |
| 2.2.2 Heuristisches Entscheiden | 267 |
| 3 Praktische Betrachtung der Kommunikation von Führungskräften in Veränderungsprozessen | 269 |
| 3.1 Erfolgskritische Phasen für die Kommunikation der Führungskräfte | 269 |
| 3.2 Einfluss der Vorerfahrung von Führungskräften mit Change Management auf ihr Kommunikationsverhalten | 273 |
| 3.3 Bedeutung von Heuristiken bei Entscheidungen über Kommunikation | 274 |
| 4 Zusammenfassung und Ausblick für die Praxis | 276 |
| Literatur | 277 |
| 16 Interne Kommunikation mit dem Kompass derMarke: Internal Branding – Marke innen beginnen. | 279 |
| 1 Die Geschichte der Marke und was sie für die Interne Kommunikation bedeutet | 279 |
| 1.1 Corporate Identity war gestern – Branding, übernehmen Sie! | 279 |
| 1.2 Im digitalen Zeitalter der Transparenz. Tiefe Einblicke in die Unternehmenskultur | 280 |
| 1.2.1 Echtzeit-Kommunikation stellt Interne Kommunikation vor neue Herausforderungen | 281 |
| 1.2.2 ‘Tektonische Verschiebungen‘ auch in der Organisation der Kommunikation | 281 |
| 1.3 Schnittstelle Internal Branding und Interne Kommunikation | 282 |
| 2 Erfolgsfaktoren einer Internen Kommunikation mit Markenbezug Am Beispiel des Wein & Co Internal Branding-Projektes 2010-2013 | 283 |
| 2.1 Eine starke Marke nach außen. Aber intern weiß niemand, wofür sie steht? | 283 |
| 2.2 Die 10 Erfolgsfaktoren | 284 |
| 3 Fazit | 296 |
| Literatur | 297 |
| Autorinnen und Autoren | 298 |
