Titelei | 2 |
Inhalt | 6 |
Einleitung | 10 |
Kapitel 1 Würth: ein Ausnahmeunternehmer und sein Unternehmen | 24 |
Reinhold Würth – der Unternehmer | 24 |
Das Unternehmen Würth | 31 |
Kapitel 2 Das Würth-Managementsystem im Überblick | 38 |
Der Würth-Erfolg durch die Brille der Systemtheorie | 39 |
Die Bestandteile des Managementsystems und ihr Zusammenwirken | 47 |
Kapitel 3 »Weiche« Elemente der Würth-Unternehmenskultur: die Grundwerte | 54 |
Haupttriebsfeder Wachstum: »Was weniger als 10 Prozent wächst, ist krank.« | 55 |
Kundenorientierung als Leitstern: »Meine Leute sind nicht bei mir angestellt, sondern beim Kunden.« | 56 |
Der Mensch steht im Mittelpunkt: »Lust an der Leistung« | 60 |
Dezentralität: »Je größer die Erfolge, desto größer die Freiheitsgrade.« | 63 |
Die Flüssigkeit der Macht: »Alle Macht fließt zum Vorteilsgeber.« | 65 |
Führen heißt Machen: »Wissen ist Schlaf. Realisieren ist Macht.« | 66 |
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess auf schwäbisch: »Jedes Mal a’ bissle besser« | 68 |
Kapitel 4 »Harte« Elementeder Würth-Unternehmenskultur: die Führungsprinzipien | 72 |
Würth als fraktales Unternehmen | 73 |
Regelkreise bestimmen den Führungsalltag | 75 |
»Policies and Procedures« (PAP) als »Weltsprache« und Management-Handbuch | 79 |
Kapitel 5 Wachstum: Glaube und Klima | 84 |
Würth als »Wachstumsweltmeister« | 85 |
Einfache Wachstumslogik: freie Potenziale erkennen und Engpässe beseitigen | 87 |
Ehrgeizige Langfristziele | 91 |
Kapitel 6 Die Wachstumstechniken | 96 |
Fortlaufend bessere Produkte und Dienstleistungen als Basis | 97 |
Grundprinzip Zellteilung des Stammgeschäftes: Regionalisierung und Branchenspezialisierung | 101 |
Internationalisierung des Stammgeschäftes | 107 |
Akquisitionen und schrittweise Diversifikation | 110 |
Kapitel 7 Strikte Dezentralisierung: der Konzern als Gruppe von Kleinunternehmen | 116 |
Organisation nach dem Baukastenprinzip | 117 |
Maximale Kundennähe durch strikte Dezentralität | 121 |
Koppelung von Eigenverantwortung und Erfolg | 122 |
Führungsmatrix: das Prinzip der optimalen Reibung | 124 |
Exkurs: die Corporate-Governance-Mechanismen | 127 |
Kapitel 8 Navigation des Unternehmens: Würth-Info-System und Regelkommunikation | 130 |
Aufbau des Würth-Info-Systems: einheitliche Definitionen und Datenbasis | 131 |
Standardauswertungen und Regelkommunikation: perfekte Transparenz zur Selbststeuerung | 132 |
Benchmarking: »Egal wie gut du bist, in diesem Detail ist dein Kollege besser.« | 141 |
Nie endender Verbesserungszyklus | 144 |
Kapitel 9 Kernprozesse der Führung | 146 |
Der Zielsetzungs? und Planungsprozess (Z&P) als Grundlage: Top-down- und Bottom-up-Willensbildung | 148 |
Z&P-Commitment-Konferenz | 151 |
Monatliche Plan-Ist-Vergleich(PIV)-Konferenzen | 159 |
Verkaufsinformation und -aktion (VIA): Der Z&P-Spiegelbildprozess zur Außendienststeuerung | 161 |
Kapitel 10 Das Würth-Anreizsystem:»Leistung muss sich lohnen.« | 168 |
Bezahlung der Führungskräfte: »Zieleinkommen für Zielerreichung« | 168 |
Bezahlung des Außendienstes: »Erfolg ist freiwillig.« | 171 |
»Weiche« Anreizkomponenten: Verkäuferclubs, Reisen, Autos | 177 |
Kapitel 11 Das »Geheimnis« des Würth-Erfolgs und die Übertragbarkeit des Managementsystems | 180 |
Kernelemente des Managementsystems | 180 |
Richtige Theorie für die erfolgreiche Praxis | 188 |
Was ist neu am Würth-Managementsystem? | 191 |
Die Übertragbarkeit des Managementsystems auf andere Unternehmen | 196 |
Literatur | 204 |
Register | 208 |
Abkürzungen der Würth-Gruppe | 211 |