| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Danksagungen | 14 |
| Vorwort | 20 |
| Einleitung | 24 |
| Teil 1:Was Sie von Toyota lernen können | 26 |
| Kapitel 1 Der Hintergrund des Praxisbuches | 28 |
| Warum ein Praxisbuch zum Toyota-Weg? | 28 |
| Der Aufbau des Buches | 32 |
| Überblick u¨ber die Prinzipien des Toyota-Wegs | 35 |
| Wie dieses Buch verwendet werden sollte | 43 |
| Teil 2:Warum gibt es IhrUnternehmen? | 44 |
| Kapitel 2 Definieren Sie Ihre Unternehmensphilosophie, und fu¨llen Sie sie mit Leben | 46 |
| Wie lautet Ihre Unternehmensphilosophie? | 46 |
| Definieren Sie den Sinn und Zweck Ihres Unternehmens nach innen und außen | 48 |
| Entwickeln Sie eine Philosophie fu¨r Ihr Unternehmen | 54 |
| Leben Sie Ihre Philosophie | 56 |
| Schließen Sie mit Ihren Mitarbeitern und Geschäftspartnern einen Sozialpakt | 57 |
| Bewahren Sie den Zweck Ihres Unternehmens | 59 |
| Teil 3: Die Schaffung schlanker Prozesse im gesamten Unternehmen | 62 |
| Kapitel 3 Beginnen Sie mit der Eliminierung u¨berflu¨ssiger Elemente | 64 |
| Schlank bedeutet die Beseitigung von Verschwendung | 64 |
| Wie Sie eine langfristige Philosophie der Eliminierung u¨berflu¨ssiger Elemente entwickeln | 69 |
| Die Wertstromanalyse | 70 |
| Die Nutzen der Wertstromanalyse | 75 |
| Die Analyse des Ist-Zustands | 75 |
| Sie mu¨ssen Ihre Ziele kennen, wenn Sie den Ist-Zustand analysieren | 76 |
| Die Grenzen der Wertstromanalyse | 82 |
| Wie Sie Schritt fu¨r Schritt fließende Prozesse schaffen | 84 |
| Die sequenzielle und die gleichzeitige kontinuierliche Verbesserung | 87 |
| Kapitel 4 Sorgen Sie fu¨r eine Basisstabilität Ihrer Prozesse | 92 |
| Indikatoren fu¨r Instabilität | 93 |
| Die Nebel lichten | 94 |
| Die Ziele der Stabilität | 95 |
| Strategien zur Herstellung von Stabilität | 96 |
| Identifizieren und eliminieren Sie grobe Verschwendung | 97 |
| Die Kreisu¨bung | 98 |
| Standardisierte Arbeitsschritte als Instrument zur Identifizierung und Eliminierung u¨berflu¨ssiger Elemente | 99 |
| 5S und die Arbeitsplatzorganisation | 102 |
| Konsolidieren Sie u¨berflu¨ssige Handgriffe, um Nutzen zu realisieren | 103 |
| Steigern Sie die betriebsbereite Verfu¨gbarkeit | 110 |
| Reduzieren Sie Abweichungen, indem Sie sie isolieren | 113 |
| Sorgen Sie fu¨r ein gleichmäßiges Produktionsvolumen als Basis fu¨r fließende Prozesse und standardisierte Arbeitsabläufe | 118 |
| Kapitel 5 Sorgen Sie fu¨r prozessu¨bergreifende, fließende Abläufe | 120 |
| Das Ideal lautet One-Piece-Flow | 120 |
| Warum Prozessfluss? | 122 |
| Weniger ist mehr: Reduzieren Sie die Verschwendung, indem Sie Überproduktion vermeiden | 124 |
| Strategien zur Erzeugung prozessu¨bergreifender, fließender Abläufe | 131 |
| Zentrale Kriterien zur Erzielung fließender Prozesse | 133 |
| Pull | 137 |
| Komplexe Prozessfluss-Situationen | 142 |
| Pull in Custom-Manufacturing-Prozessen | 143 |
| Wie Sie zwischen räumlich getrennten Produktionsschritten Pull-Effekte erzeugen | 146 |
| Prozessfluss, Pull und die Beseitigung von Verschwendung | 154 |
| Kapitel 6 Etablieren Sie Standardprozesse und -verfahren | 158 |
| Bedeutet Standardisierung Einengung und Zwang? | 158 |
| Standardisierte Arbeit oder Arbeitsstandards? | 160 |
| Das Ziel der Standardisierung | 162 |
| Strategien zur Etablierung standardisierter Prozesse und Verfahren | 165 |
| Verschiedene Arten der Standardisierung | 166 |
| Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltstandards | 168 |
| Standardspezifikationen | 169 |
| Standardverfahren | 170 |
| Mythen u¨ber standardisierte Arbeitsabläufe | 171 |
| Standardisierte Arbeitsabläufe | 174 |
| Dokumente u¨ber standardisierte Arbeitsabläufe | 175 |
| Einige Herausforderungen bei der Entwicklungstandardisierter Arbeitsabläufe | 181 |
| Das Audit der standardisierten Arbeitsabläufe | 184 |
| Standardisierte Arbeitsabläufe als Grundlage fu¨r kontinuierliche Verbesserung | 186 |
| Die Taktzeit als Parameter fu¨r das Design der Standardisierung | 187 |
| Die Bedeutung visueller Kontrollen | 191 |
| Die Standardisierung ist ein Instrument zur Eliminierung von Verschwendung | 193 |
| Kapitel 7 Gleichmäßigkeit: Lieber eine Schildkröte als ein Hase | 198 |
| Das Paradox der Gleichmäßigkeit | 198 |
| Heijunka bildet einen standardisierten Kern fu¨r die Ressourcenplanung | 199 |
| Warum wollen Sie sich das antun? | 201 |
| Die Nachfrage nach Upstream-Prozessen glätten | 202 |
| Wie man einen grundlegenden gleichmäßigen Produktionsplan erstellt | 205 |
| Die inkrementelle Nivellierung und fortgeschrittenes heijunka | 212 |
| Die inkrementelle Nivellierung | 212 |
| Kontrollpunkte | 213 |
| Kontrollpunkt fu¨r die Steuerung der Lagerbestände | 214 |
| Ein gleichmäßiger Produktionsplan bestimmt die Nachschublieferung | 215 |
| Verwenden Sie die „Slice and Dice“-Technik, wenn Sie viele verschiedene Produkte herstellen | 217 |
| Die Nivellierung ist ein unternehmensweiter Prozess | 222 |
| Kapitel 8 Schaffen Sie eine Kultur, die Nachbesserungen unnötig macht | 228 |
| Die Entwicklung der Unternehmenskultur | 229 |
| Die Rolle des jidoka: Maschinen mit automatischer Fehlererkennung | 234 |
| Der Problemlösungskreislauf | 236 |
| So wenig Produktionsunterbrechungen wie möglich | 241 |
| Sorgen Sie fu¨r interne Qualitätssicherung an jeder Arbeitsstation | 243 |
| Poka Yoke | 245 |
| Sorgen Sie fu¨r eine Struktur, die Unterstu¨tzung bietet | 257 |
| Kapitel 9 Richten Sie Ihre Technologien auf Menschen und schlanke Prozesse aus | 260 |
| Zuru¨ck zum Abakus? | 260 |
| Wie lauten Ihre Überzeugungen mit Hinblick auf Technologie, Menschen und Prozesse? | 263 |
| Passen Sie Technologien so an, dass sie Ihre Mitarbeiter und Ihre betriebliche Philosophie unterstu¨tzen | 266 |
| Gegensätzliche Modelle der Einfu¨hrung von Technologien | 269 |
| Sorgen Sie dafu¨r, dass Technologie in die richtige Perspektive geru¨ckt wird | 277 |
| Teil 4: Entwickeln Sie außergewöhnliche Mitarbeiter und Geschäftspartner | 282 |
| Kapitel 10 Entwickeln Sie Fu¨hrungskräfte, die Ihr System und Ihre Kultur leben | 284 |
| Erfolg beginnt bei der Fu¨hrung | 284 |
| Die Bedeutung der Fu¨hrung bei Toyota | 286 |
| Toyotas Fu¨hrungsstruktur in der Produktion des Georgetown-Werkes | 288 |
| Toyotas Fu¨hrungsstruktur im Personalwesen des Georgetown-Werkes | 290 |
| Anforderungen an Fu¨hrungskräfte | 291 |
| Die klassischen Verantwortlichkeiten eines Gruppenleitersan einem ganz normalen Arbeitstag | 293 |
| Die Schaffung einer Fu¨hrungsstruktur in der Produktion | 300 |
| Die Selektion von Fu¨hrungskräften | 302 |
| Die Entwicklung von Fu¨hrungskräften | 306 |
| Die Nachfolgeplanung fu¨r Fu¨hrungskräfte | 308 |
| Kapitel 11 Entwickeln Sie außergewöhnliche Teammitglieder | 312 |
| „Wir bauen nicht einfach nur Autos, wir entwickeln Menschen“ | 312 |
| Beginnen Sie mit der Auswahl der richtigen Mitarbeiter | 314 |
| Wie Sie Mitarbeiter in Ihre Kultur integrieren | 317 |
| Job Instruction Training: Der Schlu¨ssel zur Entwicklung außergewöhnlicher Fähigkeiten | 319 |
| Wie Sie einen Schulungsplan erstellen und die Leistung Ihrer Mitarbeiter verfolgen | 328 |
| Die Entwicklung von Mitarbeitern fu¨r eine langfristige Zusammenarbeit | 332 |
| Qualitätszirkel | 335 |
| Toyotas Vorschlagssystem | 337 |
| Die Entwicklung von Mitarbeitern fu¨r Fu¨hrungspositionen | 340 |
| „Personal Touch“ stärkt die Bindung ans Unternehmen | 342 |
| Investieren Sie in allen Bereichen des Unternehmens in die Entwicklung der Fähigkeiten | 342 |
| Kapitel 12 Machen Sie Ihre Zulieferer und Geschäftspartner zum verlängerten Arm des Unternehmens | 348 |
| Zulieferer als Partner im globalen Wettbewerb | 348 |
| Kurzfristige Kosteneinsparungen versus langfristige Partnerschaften | 349 |
| Aufbau und Pflege einer Partnerschaft im Sinne des Toyota-Wegs | 352 |
| Die sieben Charakteristiken einer Zuliefer-Partnerbeziehung | 354 |
| Die Schaffung eines schlanken verlängerten Unternehmens | 374 |
| Traditionelle versus schlanke Modelle des Zuliefermanagements | 378 |
| Teil 5: Lösung der Problemursache zur Gewährleistung kontinuierlicher Lernprozesse | 392 |
| Kapitel 13 Problemlösung im Sinne des Toyota-Wegs | 394 |
| Mehr als eine reine Problemlösung | 394 |
| Jedes Problem ist eine Chance zur Verbesserung | 396 |
| Der Problemlösungsprozess gleicht dem Aufbau einer Erzählung | 401 |
| Kapitel 14 Entwickeln Sie ein umfassendes Verständnis der jeweiligen Situation, so dass Sie das Problem definieren können | 414 |
| Zielen Sie sorgfältig, bevor Sie schießen | 414 |
| Finden Sie das wahre Problem, um die signifikantesten Ergebnisse zu erzielen | 419 |
| Rollen Sie bei der Problemsuche die Situation von hinten auf | 427 |
| Definieren Sie das Problem | 427 |
| Entwickeln Sie starke Argumente zur Unterstu¨tzung | 432 |
| Kapitel 15 Nehmen Sie eine umfassende Analyse der Problemursache vor | 436 |
| Die Prinzipien einer effektiven Analyse | 437 |
| Suchen Sie Problemursachen, die lösbar sind | 444 |
| Reduzieren Sie die Analyse der Problemwurzeln auf die einfachste Form | 447 |
| Ein Bild ist so viel wert wie tausend Worte | 447 |
| Der A3-Bericht: Die Zusammenfassung auf einer Seite | 450 |
| Gehen Sie den möglichen Ursachen wirklich auf den Grund | 450 |
| Kapitel 16 Betrachten Sie alternative Lösungen und erzielen Sie dabei einen Konsens | 454 |
| Planen: Entwickeln Sie einen Aktionsplan | 454 |
| Betrachten Sie die ganze Palette an Möglichkeiten | 455 |
| Einfachheit, Kosten, Entscheidungsbereich und die Möglichkeit zur schnellen Umsetzung | 456 |
| Erzielen Sie Konsens | 458 |
| Testen Sie Ideen auf ihre Effektivität | 459 |
| Auswahl der besten Lösung | 461 |
| Wenn das Problem richtig definiert wurde, ergibt sich die Lösung automatisch | 461 |
| Kapitel 17 Der PDCA-Prozess | 464 |
| Plan: Entwickeln Sie einen Aktionsplan | 465 |
| Do: Setzen Sie die Lösungen um | 469 |
| Check: Pru¨fen Sie die Ergebnisse | 470 |
| Act: Nehmen Sie die notwendigen Anpassungen an den Lösungen und dem Aktionsplan vor | 473 |
| Handeln: Identifizieren Sie die zuku¨nftigen Schritte | 474 |
| Wenn die Dinge endlich ins Rollen kommen | 476 |
| Kapitel 18 Präsentieren Sie die Problemlösung anhand eines A3-Berichts | 480 |
| Ein kurzer Bericht kann aussagekräftiger sein als eine lange Abhandlung | 480 |
| Legen Sie fest, wie ein A3-Bericht verwendet werden soll | 481 |
| Die Prozessphasen eines A3-Problemlösungsberichts | 484 |
| Skizzierung eines A3-Berichts | 486 |
| Formatierungstipps | 487 |
| Die endgu¨ltige Version eines Problemlösungsberichts | 489 |
| Abschließende Anmerkungen zum A3-Bericht | 493 |
| Teil 6: Wie Sie die Transformation managen | 498 |
| Kapitel 19 Strategien und Taktikender Verschlankung | 500 |
| Wo sollten Sie beginnen? | 500 |
| Strategien, Ebenen und Instrumente der Verschlankung | 501 |
| Bringen Sie die Geduld auf, es richtig zu machen | 530 |
| Kapitel 20 Den Transformations -prozess fu¨hren | 542 |
| Lässt sich „Politik“ bei einer Verschlankung vermeiden? | 542 |
| Fu¨hrung an der Spitze, auf der mittleren und der unteren Ebene | 546 |
| Kann man durch die Anwendung von Messgrößen zu einer schlanken Organisation werden? | 569 |
| Von der Verhaltensänderung zur Veränderung der Kultur | 577 |
| Tragen Sie Ihre Lernerfahrung an Ihre Geschäftspartner weiter | 583 |
| Und nun sind Sie dran ... geben Sie Ihr Bestes | 586 |
| Über die Autoren | 594 |
| Index | 596 |
