| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Tipp 1: Psychologische Hürden im Innovationsmanagement rechtzeitig erkennen | 10 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 10 |
| Problemdiagnose | 12 |
| Problemlösung | 15 |
| Tipp 2: Die unternehmensspezifische Innovationspersönlichkeit beschreiben und verändern | 18 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 18 |
| Problemdiagnose | 20 |
| Problemlösung | 24 |
| Phase 1: Unfreezing | 26 |
| Phase 2: Change | 28 |
| Phase 3: Refreezing | 29 |
| Quellen | 30 |
| Tipp 3: Eine nutzenorientierte Innovationsbilanz erstellen | 31 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 31 |
| Problemdiagnose | 32 |
| Problemlösung | 33 |
| 1. Schaffung innovativer Rahmenbedingungen | 36 |
| 2. Neudenken der Nutzenkurve des Unternehmens | 37 |
| Tipp 4: Ein individuelles Innovationsmanagement entwickeln | 39 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 39 |
| Problemdiagnose | 41 |
| Problemlösung | 42 |
| Quelle | 47 |
| Tipp 5: Intelligentes und nachhaltiges Wachstum realisieren | 48 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 48 |
| Problembeschreibung | 49 |
| Problemlösung | 51 |
| Schritt 1: Wachstumskultur neu definieren | 52 |
| Schritt 2: Innovationen mit Tradition verbinden | 53 |
| Schritt 3: Querdenken als Wachstumsmotor verstehen | 53 |
| Schritt 4: Belohnungsmaßstäbe neu definieren | 54 |
| Quelle | 55 |
| Tipp 6: Innovative Ansätze in Blauen Ozeanen suchen | 56 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 56 |
| 1. Unkenntnis über die eigene Kernkompetenz | 58 |
| 2. Angst vor Veränderung in der Background Personality | 58 |
| 3. Fehlende Netzwerke für den Strategieneustart | 59 |
| Problemdiagnose | 59 |
| 1. Geringe Auseinandersetzung mit der eigenen Kernkompetenz im Spiegel der Nutzenanforderung in den Märkten | 60 |
| 2. Systematik der Blauen Ozeanstrategien ist immer noch nicht überall ein gebührlicher Anteil des Strategieprozesses | 60 |
| 3. Gelassenheit als Basis für erfolgreiche Strategiearbeit | 62 |
| Problemlösung | 63 |
| Quelle | 65 |
| Tipp 7: Keine Angst vor Open-Innovation-Ansätzen | 66 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 66 |
| Problemdiagnose | 67 |
| 1. Wissen verschafft Vorsprung – mehr Wissen verschafft mehr Erfolge | 68 |
| 2. Die Kunst des Loslassen ist eine schwierige Disziplin | 69 |
| 3. Einblick in aktuelle Unternehmenszahlen ist nicht notwendig | 70 |
| Problemlösung | 70 |
| Tipp 8: Nutzenorientierte Innovationsstrategien richtig entwickeln | 73 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 73 |
| Problemdiagnose | 76 |
| Problemlösung | 77 |
| Tipp 9: Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens prüfen | 81 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 81 |
| Problemdiagnose | 83 |
| Problemlösung | 87 |
| 1. Innovations-EKG erstellen, analysieren und diskutieren | 87 |
| 2. Detaillierte Prozesstauglichkeitsprüfung durchführen, diskutieren und optimieren | 88 |
| 3. Innovationsstrategie entwickeln, diskutieren und implementieren | 88 |
| Tipp 10: Wie man zum prägenden Innovator wird | 91 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 91 |
| Problemdiagnose | 93 |
| Problemlösung | 96 |
| 1. Gezieltes Vorgehen mit Masterplan | 96 |
| 2. Changemanagement als echtes Führungsinstrument eingesetzt | 97 |
| 3. Belohnungsmaßstäbe anpassen und ergänzen | 97 |
| Tipp 11: Führungskräfte zu digitalen Innovationscoaches machen | 99 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 99 |
| Problemdiagnose | 101 |
| Problemlösung | 103 |
| 1. „Wissensproduzent“ | 103 |
| 2. „Überblicksproduzent“ | 104 |
| 3. „Netzwerkproduzent“ | 104 |
| 4. „Neugierproduzent“ | 105 |
| Quellen | 106 |
| Tipp 12: Zeittreiber in Innovationsprojekten beseitigen | 107 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 107 |
| Problemdiagnose | 110 |
| 1. Fehlende Markttransparenz | 110 |
| 2. Widersprüche in der Innovationsphilosophie im Gesamtunternehmen | 110 |
| 3. Unkenntnis über die eigene Kernkompetenz und Nutzenkurve im Markt | 111 |
| 4. Veraltete Produktkomponenten | 112 |
| Problemlösung | 112 |
| Quelle | 115 |
| Tipp 13: Die richtige Stimmung für eine innovative Führung schaffen | 116 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 116 |
| Problemdiagnose | 117 |
| Problemlösung | 120 |
| Quelle | 123 |
| Tipp 14: Innovationsteams richtig zusammenstellen | 124 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 124 |
| Problemdiagnose | 125 |
| Problemlösung | 126 |
| 1. Fachkompetenz der Teammitglieder | 127 |
| 2. Einstellung zum Projekt oder Innovationsauftrag | 127 |
| 3. Gerhirnprägungen und Teamfähigkeit | 128 |
| Quellen | 131 |
| Tipp 15: Die Trägheit im Denken und Handeln überwinden | 132 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 132 |
| Problemdiagnose | 133 |
| 1. Erfolg beginnt mit positivem Streit | 134 |
| 2. Willens- und Fähigkeitsbarrieren überwinden | 134 |
| 3. Der freie Wille an sich existiert nicht | 135 |
| 4. Saboteure im Kopf verhindern, das Richtige zu tun | 136 |
| Problemlösung | 136 |
| 1. Phase: Ich motiviere mich selbst! | 137 |
| 2. Phase: Ich motiviere meinen Partner/Kollegen! | 138 |
| 3. Phase: Wir bearbeiten den Konflikt/das Thema | 138 |
| 4. Phase: Kontrolle und Sanktionen | 139 |
| 5. Phase: Prozessreflektion | 139 |
| Quellen | 141 |
| Tipp 16: Lernen, das Richtige zu tun – die Psychologie der Entscheidungen | 142 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 142 |
| Problemdiagnose | 144 |
| Problemlösung | 147 |
| 1. Einführung einer Entscheidungsmatrix | 147 |
| 2. Aufbau eines neuen Bewertungssystems für die Führungskräfte | 148 |
| 3. Einführung eines angstfreien Dialogs mit der Befreiung aus der Knechtschaft des „Müssens“ | 149 |
| 4. Professionelle Kommunikation und Kommunikationswege etablieren | 150 |
| Quelle | 151 |
| Tipp 17: Netzwerke für Ideen und Querdenker schaffen | 152 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 152 |
| Problemdiagnose | 153 |
| Problemlösung | 154 |
| Tipp 18: Motivation für Innovationen im Generationswechsel neu gestalten | 157 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 157 |
| Problemdiagnose | 158 |
| Problemlösung | 161 |
| Tipp 19: Konflikte beseitigen, um Innovationen freien Raum zu geben | 163 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 163 |
| Problemdiagnose | 165 |
| Problemlösung | 167 |
| Tipp 20: Performance Improvement Agents als Innovationstreiber etablieren | 171 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 171 |
| Problemdiagnose | 172 |
| Problemlösung | 174 |
| 1. Ein Bewusstsein für die Notwendigkeit schaffen | 176 |
| 2. Keine Einmischung durch die Perfomance Improvement Agents sicherstellen | 177 |
| 3. Bestehende Tools/Methoden in die Arbeitsweise der Performance Improvement Agents integrieren | 177 |
| 4. Eine ständige Kontrolle der Wirksamkeit und des Einsatzes der Performance Improvement Agents ausüben | 177 |
| Tipp 21: Innovationsmanager – ja oder nein? | 179 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 179 |
| Problemdiagnose | 180 |
| Problemlösung | 182 |
| Tipp 22: Irrtümer und Psychofallen bei Innovationen beseitigen | 186 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 186 |
| Problemdiagnose | 187 |
| 1. Irrtum: Es gibt nichts Neues | 187 |
| 2. Irrtum: Kreativität ist eine gute Idee zu haben | 188 |
| 3. Irrtum: Kreativität setzt Fachwissen voraus | 188 |
| 4. Irrtum: Kreativität entsteht nur durch die richtige Methode | 189 |
| Problemlösung | 190 |
| 1. Psychofalle: Phänomen Blackout | 190 |
| 2. Psychofalle: Saboteure im Gehirn | 191 |
| 3. Psychofalle: Erfolge nicht genießen | 192 |
| Quelle | 193 |
| Tipp 23: Ein professionelles Ideenmanagement einführen | 194 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 194 |
| Problemdiagnose | 195 |
| Problemlösung | 197 |
| Phase 1: Einreichungsphase | 200 |
| Phase 2: Begutachtungs-/Bewertungsphase | 200 |
| Phase 3: Realisierungs- und Abschlussphase | 200 |
| Quelle | 203 |
| Tipp 24: Erfolgversprechende Innovationsstrategien entwickeln | 204 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 204 |
| Problemdiagnose | 205 |
| Problemlösung | 208 |
| Tipp 25: Tradition und Innovation miteinander verbinden | 212 |
| Situationsbeschreibung am Beispiel | 212 |
| Problemdiagnose | 214 |
| Problemlösung | 215 |
| 1. Evolution statt Revolution | 217 |
| 2. Bewusstsein schaffen für den Erfolg | 217 |
| 3. Erfolg der kleinen Schritte in der Neuausrichtung | 217 |
| Dank | 219 |
| Der Autor | 220 |
