3   Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen

Die Grundlagen zu Innovationen, Innovationsgrad und hochgradigen Innovationen wurden erklärt. Die Theorie der Kundenorientierung und ihre verschiedenen Ausprägungen und Sichtweisen wurden demonstriert. Im folgenden werden diese Forschungsfelder in den für die Arbeit entscheidenden Zusammenhang gebracht.

Warum sind einige Unternehmen erfolgreicher bei der Entwicklung neuer Produkte als andere? Mit dieser Frage beschäftigte sich schon Schumpeter 1926 (SCHUMPETER 1926, S. 213ff.). Die Fähigkeit zur Entwicklung und Beherrschung hochgradiger Innovation hat für die Wettbewerbs- und Überlebenschancen von Unternehmen in Industrienationen eine enorme Bedeutung. Durch hochgradige Innovationen lassen sich neue Produkt- und Marktfelder eröffnen oder auf vorhandenen Märkten Differenzierungs- oder Kostenvorteile gegenüber Konkurrenten erzielen. Die systematische, betriebswirtschaftliche Planung, Organisation, Durchführung, Führung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten in einem Unternehmen, die primär auf die Generierung hochgradiger Innovationen gerichtet sind, ist ein bedeutendes und komplexes Aufgabenfeld, dessen Bewältigung Unternehmen in der Praxis schwer fällt. Wie und ob Kundenorientierung diese Managementprozesse im Zusammenhang mit hochgradigen Innovationen unterstützen kann, wird im folgenden behandelt. Zu Beginn wird Kundenorientierung auf der Innovationsprojektebene betrachtet. Es wird auf den Einfluss von Kontextfaktoren bei hochgradigen Innovationen und Kundenorientierung eingegangen. Im Anschluss wird die These geprüft, inwieweit sich die Anwendung einer kundenorientierten Strategie für die Entwicklung von hochgradigen Innovationen eignet. Dies findet auf Basis einer eingehenden Literaturprüfung statt. Ausgehend von den Ergebnissen werden im darauffolgenden Abschnitt neue und alternative Formen der Kundenorientierung vorgestellt. Sie werden unter den Schwerpunkten organisationales Lernen und Proaktivität subsumiert.

3.1   Kundenorientierung auf Projektebene

3.1.1   Kundenorientierung auf Projektebene 

Viele Forscher untersuchen den Zusammenhang von Kundenorientierung und Produktentwicklung. Dabei ist der Fokus darauf gerichtet, wie Kundenorientierung Innovation beeinflusst. Wenig Beachtung fand bisher das Konzept der kundenorientierten Produktentwicklung, d.h. die Integration von Kundenorientierung in den Produktentwicklungsprozess (KOK, HILLEBRAND, BIEMANS 2003, S. 141). Inzwischen bieten einige Studien interessante Einblicke in dieses Thema. Viele von ihnen nutzen die ressourcenbasierte Theorie, um die Vorteile zu identifizieren, die kundenorientierte Produktentwicklung ausmachen. Die Theorie des ressourcenbasierten Ansatzes fokussiert Heterogenität und Immobilität von Unternehmensressourcen als potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen (BARNEY 1991, S. 105). Unternehmensressourcen können in Vermögenswerte und Fähigkeiten unterteilt werden (DAY 1994b, S. 38). Unternehmen verwenden beide, um ihre Zielvorstellungen zu realisieren. Vermögenswerte sind im Unternehmen angesammelte Ressourcenausstattungen, z.B. Investitionen in Umfang und Effizienz der Institution. Fähigkeiten betreffen angehäuftes Wissen, Fertigkeiten, Systeme, Methoden, Werte und Normen (LEONARD-BARTON 1995, S. 3ff.). Fähigkeiten erlauben es dem Unternehmen, aus den Vermögenswerten Wettbewerbsvorteile zu entwickeln (DAY 1994b, S. 38). Eine entscheidende Unternehmensfähigkeit beinhaltet die strategische Ausrichtung des Unternehmens (ZHOU, YIM, TSE 2005, S. 44). Sie reflektiert die Unternehmensphilosophie. Diese beschreibt, wie ein Unternehmen durch ein tief verwurzeltes Netz aus Werten und Überzeugungen zu überragenden Unternehmensleistungen geführt wird. Dies stimmt mit der, in Abschnitt 2.2.2.2 besprochenen, kognitiven Perspektive von Kundenorientierung überein.

Kok, Hillebrand und Biemans präsentieren ein Grundgerüst, das die Elemente einer kundenorientierten Produktentwicklung darstellt und deren Beziehungen untereinander aufzeigt. Das Gerüst besteht aus den Bausteinen Verhalten und Kognition, die schon als Perspektiven der kundenorientierten Strategie präsentiert wurden. Zudem beinhaltet das Modell die Kombination aus speziellen Fähigkeiten und Verhaltensweisen bei der Verarbeitung von Marktinformationen (KOK, HILLEBRAND, BIEMANS 2003, S. 146ff.). Die Verhaltenskomponente beschreibt, wie das Unternehmen Informationen über direkte und indirekte Kunden erhält. Gruppendiskussionen, Kundenbesuche, Beobachtungen, Geschäftskonferenzen, Kundenzufriedenheitsmessungen, veröffentlichte Marktforschungsanalysen, Archivdaten oder das Internet sind mögliche Wege an Informationen zu gelangen. Weiterhin werden Informationen über Wettbewerber, Markttrends, neue technologische Entwicklungen und staatliche Regulierungen verwendet. Diese Art der Informationssuche wird häufig als Market-Sensing bezeichnet (DAY 1994b, S. 43). Day beschreibt das Market-Sensing auf Unternehmensebene. Es befähigt das Unternehmen zur genauen Vorhersage von Reaktionen auf Markthandlungen, welche mit dem Zweck ausgeführt werden, Kunden zu halten bzw. neue Kunden anzuziehen, Vertriebsverbindungen zu verbessern oder Konkurrenz zu vermeiden. Diese Unternehmen können auf Informationen rechtzeitig reagieren, weil Annahmen und Informationen über den Markt im Unternehmen breit geteilt werden. Die Fähigkeit dieser Antizipation basiert auf einer Überlegenheit in jedem Prozessschritt. Sie wird durch die Kundenbestimmtheit bei Nachforschungen und Anfragen, der Informationsverbreitung, der gut informierten Interpretation, sowie den im Unternehmen zugänglichen Erinnerungsspeichern erreicht (DAY 1994b, S. 44). Welche Informationen wie gesammelt werden hängt von der Stufe des Entwicklungsprozesses ab, in der sich das Projekt befindet und der diesbezüglichen Relevanz der Informationen (KOK, HILLEBRAND, BIEMANS 2003, S. 146). Anschließend müssen die gesammelten Informationen über die Funktionsbereiche des Unternehmens verbreitet werden. Entscheidend ist die Ermittlung von Informationen, die von bestimmten Funktionen zu bestimmten Zeitpunkten benötigt werden. Je nach Stufe des Entwicklungsprozesses und den darin verwickelten Aktivitäten sind unterschiedliche Funktionsbereiche betroffen (KOK, HILLEBRAND, BIEMANS 2003, S. 146). Veryzer bietet einen Überblick über unterschiedliche Marktforschungsmethoden in verschiedenen Phasen des Produktentwicklungsprozesses hochgradiger Innovationen (VERYZER 1998b, S. 141). Kundenorientierung ist zu Beginn des Produktlebenszyklus stärker mit der Entwicklung neuer Produkte verbunden als im späteren Verlauf. Sie gewährleistet größere Marktintelligenz und Informationsteilung innerhalb des Unternehmens (ATUAHENE-GIMA 1995, S. 284).

3.1.2   Kontextfaktoren

In diesem Abschnitt wird der Einfluss von verschiedenen Kontextfaktoren auf Kundenorientierung auf der Innovationsprojektebene betrachtet. Es werden die Auswirkungen verschiedener Umfeldfaktoren, der Unternehmensgröße und des Innovationsgrades auf den Erfolg von Innovationsprojekten bei einer kundenorientierten Strategie betrachtet.

Einfluss von Umfeldbedingungen auf Innovationsprojekte und Kundenorientierung

Der Erfolg einer Innovation ist nicht unabhängig von dem Markt in dem das Unternehmen operiert. Einige Marktcharakteristika haben einen direkten Einfluss auf den Erfolg neuer Produkte (GATIGNON, XUEREB 1997, S. 80). Auch die Effektivität einer Unternehmensstrategie wird von der Beschaffenheit des Marktes beeinflusst (KOHLI, JAWORSKI 1990, S. 15). Märkte verändern sich, Unternehmen sehen sich mit zunehmender Globalisierung, Deregulierungen, schnellen technologischen Entwicklungen und instabilen Finanzmärkte konfrontiert, die Frage ist, ob Kundenorientierung allein ausreichend ist, um den Wohlstand des Unternehmens zu sichern. Für Unternehmen wird es immer schwieriger sich effektiv von der Konkurrenz zu differenzieren. Innovationsstrategien müssen dem Innovationsgrad und den Umfeldbedingungen angepasst werden (BERTHON, HULBERT, PITT 1999, S. 49f.; LYNN, AKGÜN 1998, S. 12).

Zhou, Yim und Tse beschreiben Technologieturbulenzen, Wettbewerbsintensität und Nachfrageunsicherheiten als Marktkräfte, die entscheidend auf die Innovativität eines Unternehmens einwirken. Technologische Turbulenzen führen zu mehr hochgradigen Technologieinnovationen, unterstützen aber nicht die Entwicklung von hochgradigen Marktinnovationen. Der Besitz von neuen Technologien reicht nicht aus, um hochgradige Marktinnovationen hervorzubringen. Hohe Wettbewerbsintensität beeinflusst die Entwicklung von hochgradigen Technologieinnovationen dagegen negativ, da diese mit Preiskämpfen verbunden sind und Unternehmen zur Kostenkontrolle zwingen. Diese führt eher dazu, dass die Entwicklung von hochgradigen Marktinnovationen an Bedeutung gewinnt. Nachfrageunsicherheiten haben einen positiven Einfluss auf hochgradige Innovationen, da die Einführung vieler kreativer Produkte die Marktführung, im Fall sich schnell verändernder Kundenpräferenzen, sichert (ZHOU, YIM, TSE 2005, S. 54). Gatignon und Xuereb stellen weiterhin fest, dass Kundenorientierung bei Nachfrageunsicherheiten positive Auswirkungen auf den Innovationserfolg eines Unternehmens hat, da kundenorientierte Marktaktivitäten das Sammeln von Informationen unterstützen und dadurch zur Unsicherheitsreduktion beitragen (GATIGNON, XUEREB 1997, S. 85).

Eine Untersuchung von Hult, Hurley und Knight ergab einen starken...