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E-Book

Transfer von Unternehmenskultur

Eine empirische Untersuchung am Beispiel des deutsch-russischen Joint Ventures 'Mobile TeleSystems'

AutorMarkus Liemich
VerlagSpringer Gabler
Erscheinungsjahr2019
Seitenanzahl361 Seiten
ISBN9783658242442
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis49,99 EUR
Die Organisationskultur eines Unternehmens stellt nicht nur den sozio-kulturellen Rahmen für ökologisches Handeln dar, sondern bildet zumeist auch eine wesentliche Quelle für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen stellt sich die Frage, wie die Organisationskultur über Ländergrenzen hinweg transferiert werden kann, um diese produktive Ressource auch im Zielmarkt aktivieren zu können.

Genau in diesem bisher wenig bearbeiteten Spannungsfeld von Unternehmenskultur, Landeskulturen und Internationalisierung setzt die Dissertation von Markus Liemich an. Basierend auf einer Tiefenfallstudie in einem russischen Mobilfunkunternehmen identifiziert er Wirkungsmechanismen und Praktiken zum Transfer von Unternehmenskultur. Die Arbeit stellt eine Pionierleistung auf dem Gebiet des internationalen Transfers von Unternehmenskultur dar, die eine Fülle von wissenschaftlichen und praktischen Anstößen bietet.

Das Buch wendet sich an Praktiker mit internationalen Führungsaufgaben sowie an Dozenten und Studenten der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten internationales Management, Organisation und Personal.


Markus Liemich veröffentlichte sein Werk bis 2018 im Kölner Wissenschaftsverlag.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis7
Abbildungsverzeichnis12
Tabellenverzeichnis13
Abkürzungsverzeichnis14
A Einführung16
1 Problemstellung und Relevanz16
2 Zielsetzung der Arbeit19
3 Gang der Untersuchung20
B Positionen zum Kulturtransfer22
1 Vergleichende Länderforschung23
2 Kulturvergleichende Managementforschung25
3 Interkulturelles Management26
4 Plädoyer für einen reflektiert-universalistischen Mittelweg29
C Vergleich von Unternehmenskulturen33
1 Theoretischer Bezugsrahmen33
1.1 Konzept der Unternehmenskultur: Wesen und Wirkung34
1.1.1 Ein reflektiert-funktionalistisches Kulturverständnis36
1.1.2 Integration als „Heimatperspektive“41
1.1.3 Das Drei-Ebenen-Schema als Referenzmodell43
1.2 Erfassung von Unternehmenskulturen48
1.2.1 Feldforschung vs. klinische Interviews48
1.2.2 Die schwierige Analyse der Basisannahmen51
1.3 Besonderheiten eines internationalen Kulturvergleichs52
1.4 Ein konkretisiertes Vergleichsraster56
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte59
2.1 Forschungsstrategie: Fallstudie59
2.2 Forschungsdesign61
2.2.1 Untersuchungseinheiten: vier kulturelle Fixpunkte62
2.2.2 Analysebenen: „Offener Aufbruch“ und „Trichtermodell“63
2.3 Zugang zum Feld und Beschäftigungsrollen67
2.4 Methoden der Datenerhebung und -aufbereitung71
2.4.1 Schwerpunkt: teilnehmende Beobachtung72
2.4.2 Interviewdaten73
2.4.3 Dokumentenanalyse77
2.5 Spannungsverhältnis Teilnehmer vs. Beobachter78
2.6 Sonderfall: Als westlicher Ausländer in einem russischen Unternehmen81
2.7 Datenauswertung82
3 Beleg der Transferthese: ein empirischer Kulturvergleich86
3.1 Vorstellung der fokalen Unternehmen86
3.1.1 T-Mobile Deutschland (TMD): Pionier des GSM-Mobilfunks86
3.1.2 Mobile TeleSystems (MTS): Erfolgsgeschichte aus Rußland88
3.2 MTS ist „anders“ als andere russische Unternehmen90
3.2.1 Rote Wirtschaft (RW): Erben sowjetischer Unternehmen91
3.2.2 Neue Russische Wirtschaft (NRW): Raubtierkapitalismus ab 199193
3.2.3 Vergleich von MTS mit RW und NRW94
3.2.3.1 Definition von Gruppengrenzen94
3.2.3.1.1 Personaleinstellung95
3.2.3.1.2 Personalentwicklung99
3.2.3.1.3 Stabilität der Gruppenzugehörigkeit101
3.2.3.2 Verteilung von Macht und Status103
3.2.3.2.1 Führungsstil104
3.2.3.2.2 Statussystem108
3.2.3.2.3 Machtgebrauch109
3.2.3.3 Mittel der Zielerreichung111
3.2.3.3.1 Belohnungssystem112
3.2.3.3.2 Anreizsystem113
3.2.3.3.3 Arbeitsteilung116
3.2.4 Zwischenfazit: MTS weist landesuntypische Merkmale auf119
3.3. Vergleich der Unternehmenskulturen von MTS und TMD121
3.3.1 Symbolebene122
3.3.1.1 Architektur, Empfang, Raumaufteilung122
3.3.1.2 Sprache und Anrede125
3.3.1.3 Umgangsformen126
3.3.1.3.1 Umgangsformen zwischen Mitarbeitern126
3.3.1.3.2 Umgangsformen in hierarchischen Beziehungen127
3.3.1.3.3 Umgangsformen zwischen Deutschen und Russen128
3.3.1.4 Verhalten bei der Aufgabenerfüllung130
3.3.1.5 Auffällige Symbole der Technik132
3.3.1.6 Traditionen und Rituale134
3.3.2 Normen und Standards136
3.3.2.1 Wir sind eine große Familie Gleichgesinnter, die zu Gehorsam und Loyalität verpflichtet!140
3.3.2.2 Wissen und Wollen sind die Quellen des Erfolges!142
3.3.2.3 Wir lassen uns nichts zu Schulden kommen!144
3.3.2.4 Keine Kompromisse bei der Technik!145
3.3.2.5 Keiner denkt für sich allein, alle sind miteinander verbunden!148
3.3.2.6 Unser Klima ist das Heiligste!149
3.3.2.7 Wahrheit kommt von Innen!151
3.3.2.8 Letzten Endes kümmern wir uns um die Firma!152
3.3.2.9 Ihr da oben, macht doch was ihr wollt!154
3.3.3 Ein gemeinsames kulturelles Paradigma155
3.4 MTS ist auch anders als der größte Wettbewerber158
3.4.1 Vorstellung von Vimpelcom (VIP)159
3.4.2 VIP ist ein typisches Unternehmen der NRW160
3.4.2.1 Definition von Gruppengrenzen160
3.4.2.2 Verteilung von Macht und Status161
3.4.2.3 Mittel der Zielerreichung162
3.4.3 Keine Kompromisse beim Marketing!165
3.4.4 Zwischenfazit: Branche ohne kulturellen Einfluß166
3.5 Ergebnis des Kulturvergleichs: Transferthese hinreichend belegt167
3.6 Versuch einer Reflexion von Basisannahmen168
D Thesen zum Transfer von Unternehmenskultur174
1 Theoretische Ausgangssituation174
1.1 Literaturanalyse174
1.1.1 Beitrag der Unternehmenskulturforschung175
1.1.2 Beitrag des IJV-Management182
1.1.3 Beitrag des M&A-Managements190
1.1.4 Beitrag des Wissenstransfers194
1.2 Entwicklung eines empirischen Beobachtungsrasters197
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte200
2.1 Forschungsdesign: multiple Kontaktkategorien200
2.2 Erhebungsmethode: Schwerpunkt Tiefeninterviews201
2.2.1 Ermittlung der Transferbeteiligten202
2.2.2 Inhalt und Ablauf204
2.3 Datenauswertung206
3 Retrospektive empirische Transferbetrachtung (1993 – 2003)208
3.1 Überlegungen im Vorfeld208
3.1.1 Der Transformationsprozeß in Rußland209
3.1.2 Der „Westen“ im Russischen Bewußtsein210
3.1.3 Die Einstellung zu Deutschland213
3.1.4 GSM - Das „Lob der Dritten Sache“216
3.2 Personenbasierte Instrumente des Kulturtransfers218
3.2.1 Schulungsmaßnahmen für MTS-Mitarbeiter218
3.2.1.1 Intensität der Kontakte219
3.2.1.2 Hintergrund der Teilnehmer220
3.2.1.3 Umgang und Atmosphäre223
3.2.1.4 Die ersten Zwölf: Schulungsmarathon in Deutschland225
3.2.1.4.1 Das „Modell mit dem Dolmetscher“226
3.2.1.4.2 Gegenseitige Eindrücke228
3.2.1.5 Schulungen im Stammhaus als „Brückenkopf“232
3.2.2 Entsendung von Fach- und Führungskräften233
3.2.2.1 Intensität der Kontakte233
3.2.2.2. Hintergrund der Entsandten237
3.2.2.3. Netzplanung: Mißtrauen und Positionskämpfe239
3.2.2.3.1 Einstieg und Kennenlernphase239
3.2.2.3.2 Intensive Aushandlungsprozesse242
3.2.2.3.2.1 Aufgabenbezogene Interaktionsfelder242
3.2.2.3.2.2 Beziehungsbezogene Interaktionsfelder246
3.2.2.3.3 Akzeptanz als Kernproblem: vier „Meilensteine“248
3.2.2.3.4 Zwischenfazit: kalkulierte Akzeptanz erreicht250
3.2.2.4 Netzbetrieb: Harmonie und Lernbereitschaft252
3.2.2.4.1 Selektion der Kerngruppe252
3.2.2.4.2 Intensive Vermittlungsprozesse254
3.2.2.4.2.1 Arbeitsebene254
3.2.2.4.2.2 TMD-Manager/MTS-Mitarbeiter261
3.2.2.4.2.3 Leitungsebene263
3.2.2.5 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen265
3.2.3 Besuchsverkehr (Dienstreisen)267
3.2.3.1 Intensität der Kontakte267
3.2.3.2 Hintergrund der Reisenden271
3.2.3.3 Umgang und Atmosphäre271
3.2.3.3.1 TMD-Besuchsreisen in der Technik272
3.2.3.3.2 TMD-Besuche in anderen Bereichen274
3.2.3.3.3 Besuchsreisen von MTS-Mitarbeitern276
3.2.3.4 Dienstreisen zur Transferergänzung278
3.2.4 Repräsentanz279
3.2.4.1 JV-Steuerung: Expatriate- vs. Repräsentanzansatz279
3.2.4.2 Informelle Interaktionen auf Leitungsebene285
3.2.4.3 „Doppelspitze“ zur Kulturverankerung288
3.2.5 Direktorenrat (Board of Directors)290
3.2.5.1 Intensität der Kontakte, Entscheidungshierarchie290
3.2.5.2 Umgangsformen: nur nicht zuviel Formalität294
3.2.5.3 Interessenausgleich zur Transfersicherung297
3.3 Weitervermittlung innerhalb MTS300
3.3.1 Die Rolle der Kerngruppe innerhalb der Technik300
3.3.2 Die Rolle der Technik unternehmensweit302
3.3.3 Die Kerngruppe als dominante Subkultur304
3.4 Unterstützung durch heimische Lieferanten306
3.4.1 Netztechnik als Rückgrat der Operation309
3.4.1.1 Siemens-Schulungen für MTS309
3.4.1.2 Siemens-Expatriates und Besuchsverkehr311
3.4.2 Weitere Partner: Billing und SIM-Karten314
3.4.3 Finanzdienstleistungen: Banken und Wirtschaftsprüfer315
3.4.4 Lieferanten als landeskultureller „Flankenschutz“317
E Synthese und Ausblick318
1 Wichtige Ergebnisse der Untersuchung318
2 Generalisierbarkeit und praktische Empfehlungen322
3 Implikationen für die weitere Forschung324
Literaturverzeichnis327
Anhang A360
Anhang B361

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