Textprobe: Kapitel 3.3, Planung und Strategie in KMU: In kleinen und mittleren Unternehmen hat in den letzten Jahren das planerische Handeln an Bedeutung zugenommen. Die Gründe dafür sind u.a.: die zunehmende Globalisierung der Märkte, die Verbesserung von Informations- und Kommunikationstechnologien, verstärkte Managementaktivitäten in vielen KMU und die Forderung von Geschäftspartnern nach Nachweisen für eine strategische Ausrichtung von Unternehmen. Daher können es sich viele KMU auf Dauer nicht mehr erlauben, auf Planung, vor allem im strategischen Bereich, zu verzichten. Sie werden hierbei vor völlig neuen Aufgaben gestellt. Großunternehmen sind dagegen aufgrund ihrer Größe und der tendenziell stärkeren internationalen Ausrichtung mit dieser Thematik deutlich besser vertraut und besitzen ein professionelles Planungsverhalten. Zu den Gründen, warum in KMU bislang weniger systematisch und strategisch Planung als in Großunternehmen betrieben wird, zählen u.a. der finanzielle und personelle Ressourcenmangel in KMU. Insbesondere in kleinen Unternehmen erfolgt die Unternehmensplanung zentral durch den Inhaber bzw. Geschäftsführer, der die Planung als zusätzliche zeitliche Belastung eher beiläufig neben dem Tagesgeschäft betrieben hat. Auch fehlt es vielen Unternehmen an der Einsicht zur Notwendigkeit eines planerischen Handelns; es herrscht eine Misstrauen gegenüber wissenschaftlichen Ratschlägen und formalen betriebswirtschaftlichen Instrumenten. KMU werden im Vergleich zu Großunternehmen eher eine kurzfristige Handlungsorientierung als eine langfristige Planungsorientierung nachgesagt. Eine empirische Studie von Löffler untersucht den Zusammenhang zwischen strategischer Unternehmensplanung und Unternehmenserfolg. Dabei wurde festgestellt, dass größere Unternehmen verstärkter strategische Planung betreiben als kleinere Unternehmen. Des Weiteren wurden Zusammenhänge zwischen der Intensität der strategischen Planung und dem finanziellen Unternehmensergebnis beobachtet. Allerdings konnte zwischen der Unternehmensgröße und dem Unternehmenserfolg keine eindeutige Übereinstimmung gefunden werden. Löffler kommt bei seiner Untersuchung zu folgendem Schluss: Ein geringer positiver Effekt der strategischen Planung bezogen auf den Erfolg eines Unternehmens ergibt sich für Großunternehmen. Dem gegenüber ergibt sich für kleine Unternehmen ein deutlich geringerer Profit bei der Anwendung strategischer Planung. Unter gewissen Umständen konnten bei kleinen Unternehmen sogar negative Effekte beobachtet werden. Strategieverhalten und Strategietypen: Ein Versuch, das unterschiedliche Strategieverhalten von GU und KMU ökonomisch zu erklären, nimmt Simon vor. Dabei steht die Annahme im Vordergrund, dass größere Unternehmen auch einen größeren Marktanteil als kleinere konkurrierende Unternehmen besitzen. Demzufolge haben große Unternehmen zahlenmäßig eine größere Stammkundschaft als kleine Unternehmen. Erfahrungsgemäß geht man davon aus, dass diese Kundengruppe weniger preissensibel ist als die normale Laufkundschaft. Großunternehmen setzen in dieser Situation daher verstärkt auf die Gewinnung neuer Kunden durch entsprechende Marketingmaßnahmen, um ihre Marktanteile auszubauen und ihre Wettbewerbssituation zu stärken. Kleinere Unternehmen mit einer geringen Anzahl 'treuer' Kunden setzen dagegen eher die Niedrigstpreisstrategie ein, um durch Preissenkungen neue Kunden zu gewinnen. Simon begrenzt den Betätigungsbereich seiner Studie allerdings dabei auf die Branchen Fluggesellschaften, Supermärkte, Spirituosen und wissenschaftliche Verlage. Im Gegensatz zu diesen Branchen verfolgen kleine Industrieunternehmen (z.B. Maschinenbau) anstelle der Niedrigstpreisstrategie eine Qualitätsstrategie, um sich nicht über den Preis, sondern durch qualitativ hochwertige Erzeugnisse vom Wettbewerb abzuheben. Es bestehen gravierende Schwierigkeiten, das strategische Verhalten mittelständischer Betriebe eindeutig zu beschreiben. Dazu sind die Strukturen aller Unternehmen, die zur Gruppe der KMU gehören, einfach zu unterschiedlich. Es ist nachvollziehbar, dass ein Hersteller von hochtechnologischen Erzeugnissen mit globalen Aktivitäten andere Strategien verfolgt als ein kleiner Lebensmittelhersteller, der regionale oder nationale Einzelhandelsketten beliefert. Die Vielzahl der unterschiedlichen Branchen, in denen KMU tätig sind sowie die unterschiedlichen Betriebsgrößen (vom allein agierenden Handwerker bis hin zu Industrieunternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern), machen einen einheitlichen Erklärungsansatz des Strategieverhaltens von KMU zunichte. Martin hat in einer Studie über KMU versucht herauszufinden, welche inhaltlichen Strategien von Industrieunternehmen angewandt werden. Die Mehrheit der kleinen und mittleren Industrieunternehmen verfolgt demnach eine Differenzierungsstrategie. Einer Kostenstrategie wird der Studie zufolge nur von sehr wenigen Betrieben nachgegangen. Auch versuchen sehr wenige Unternehmen eine Vorreiterrolle in der Wirtschaft einzunehmen. Die Aufbereitung der gesamten Daten brachte eine Unterteilung in 3 Strategietypen: Vorwärtsstrategie: Vor allem die größeren der KMU schlagen diese Strategie ein. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, betreiben verstärkte Forschungs- und Entwicklungsarbeit, um innovative Produkte und Prozesse zu entwickeln. Des Weiteren versuchen sie ihre vorhandenen Marktanteile auszubauen oder neue Märkte zu erschließen. Renditestrategie: In Betrieben mit weniger qualifizierten Mitarbeitern wird diese Strategie überwiegend angewandt. Oberste Priorität bei der Strategie haben Gewinnmaximierung und Kostenminimierung. Spezialisierungsstrategie: Bei dieser Strategie berufen sich Unternehmen nur auf ihre eigenen Fähigkeiten und bieten nur eine eng begrenzte, ausgewählte Produktpalette an.