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E-Book

E-Commerce-Geschäftsmodelle im deutschen Tourismusmarkt

AutorPhilipp Wohland
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl445 Seiten
ISBN9783834998538
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis62,99 EUR
Auf der Basis einer umfassenden Fallstudienanalyse von ausgewählten E-Commerce-Geschäftsmodellen im deutschen Tourismusmarkt sowie unter Rückgriff auf Methoden der Strategielehre untersucht Philipp Wohland Wettbewerbsvorteile von einzelnen Geschäftsmodellen und erklärt dadurch ihren Erfolg.

Dr. Philipp Wohland promovierte bei Prof. Dr. Edgar Kreilkamp am Institut für Strategisches Management und Tourismusmanagement der Fakultät Wirtschafts-, Verhaltens- und Rechtswissenschaften der Universität Lüneburg. Er war Unternehmensberater bei Roland Berger in London und München. Aktuell ist er Strategiedirektor des Kabelnetzbetreibers Unitymedia in Köln.

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Leseprobe
Kundennutzen und Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen (S. 146-147)

Den eigenen USP formuliert lastminute.com, wie folgt: "Providing customers with inspiration and solutions for all their travel and leisure needs" (lastminute. com, 2004b, S. 3). Durch die gleichzeitige Erwähnung der leisure neben den travel needs wird deutlich, dass sich das Unternehmen nicht nur als Reise- sondern auch als Freizeitbüro positioniert. Ziel ist es dabei, Anregungen bzw. Produkte für alle spontanen und kurzfristigen Bedürfnisse aus diesen beiden Bereichen anzubieten, um schließlich ein fester Bestandteil des täglichen Lebens der Kunden zu werden (lastminute.com, 2004c und 2005b). Ein zentrales Element in dieser Strategie sind auch die Spontan- und Kurzreisen, bzw. days out, zu Aktiv- und Wellnesshotels. Mit dieser Positionierung will das Unternehmen auf das gegenwärtige Kundenbedürfnis nach häufigeren Kurzurlauben eingehen, die zunehmend spontan geplant und gebucht werden (vgl. Kapitel 3.2). Dennoch sieht Alexandra Rieck den Freizeitbereich als ein Feld an, das aktuell vom Wettbewerb noch nicht sonderlich erschlossen ist: "Fast alle Wettbewerber im Internet sind reine Reisebüros."

Als zentralen Wettbewerbsvorteil betrachtet lastminute.com die internationale Größe des eigenen Konzerns. Diese ist speziell für die Aushandlung von Konditionen mit Zulieferern hilfreich, bei der eine stärkere Einkaufsmacht zur Geltung gebracht werden kann, so Alexandra Rieck. Weiterhin können die nationalen Tochterunternehmen von Technologien profitieren, die in anderen Ländern entwickelt und bereits erfolgreich eingesetzt werden. Dies war für die deutsche Niederlassung bisher besonders relevant, da man bereits mehrfach auf technische Lösungen, wie z.B. beim Dynamic Packaging, sowie auf Erfahrungen des britischen Mutterkonzerns zurückgreifen konnte. Im Vergleich zu den etablierten und relativ gesehen größeren Reise- und Tourismuskonzernen sieht sich lastminute.com vor allem in Bezug auf die Flexibilität und Schnelligkeit der Umsetzung von neuen Konzepten im Vorteil.

Kritisch ist im Hinblick auf die internationale Größe jedoch anzumerken, dass die Konzernführung bisher vorwiegend den Ausbau des Geschäftes in den beiden Hauptabsatzmärkten Großbritannien und Frankreich vorangetrieben hat. Dies spiegelte sich beispielsweise auch in den bereitgestellten Marketingbudgets wider. Während 2004 weltweit etwa 100 Mio. EUR für Marketing & Vertrieb ausgegeben wurden, erhielt die deutsche Niederlassung nur einen geringen siebenstelligen Etat (lastminute.com, 2004a, S. 9). Begründet wird die Priorisierung mit der noch frühen Entwicklungsphase des deutschen Online- Reisemarktes.

Im Unterschied zum Wettbewerb sieht sich das Unternehmen zudem besser bei der Angebotsbreite und -tiefe aufgestellt, die dem Kunden ein One Stop Shopping sowie einen umfassenden Vergleich verschiedener Veranstalter und Leistungserbringer ermöglichen sollen (lastminute.com, 2005i). Dafür wurden eigene Hoteldatenbanken aufgebaut und Consolidator aus verschiedenen Produktbereichen übernommen, mit denen man sich außerdem vom Angebot der Konkurrenz differenzieren wollte (E-Market Webmagazin, 2003b). Alexandra Rieck hebt insbesondere das Hotelangebot in Warmwasserdestinationen hervor, dass sie als "durchaus wettbewerbsfähig im Vergleich zu dem der etablierten Reiseveranstalter" ansieht.

Als weiteren Wettbewerbsvorteil betrachtet sie die verfügbaren Aktiv- und Wellnesshotels, von denen einige gegenwärtig exklusiv nur über lastminute. com im Internet erhältlich sind. Auch die eigene Dynamic Packaging-Funktionalität, die dem Kunden ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit bietet, wird als wichtiger Differenzierungsfaktor im Vergleich zu den Lösungen der Konkurrenz eingeschätzt. Der Erfolg der aktuellen Technologie lässt sich, so Alexandra Rieck, auch anhand der "deutlichen Verbesserung der Look to book-Rate" belegen.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort7
Vorwort9
Inhaltsverzeichnis11
Abkürzungsverzeichnis14
Abbildungsverzeichnis17
Tabellenverzeichnis20
1 Einleitung21
1.1 Problemstellung und Zielsetzung22
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit25
2 Theoretische Grundlagen28
2.1 Entwicklung und Forschungsrichtungen der Strategielehre28
2.1.1 Der Market-based View31
2.1.2 Der Ressource-based View33
2.1.3 Integration von Market- und Ressource-based View37
2.2 Die Net Economy38
2.2.1 Entwicklung und Kennzeichen der Net Economy39
2.2.2 Neue Anforderungen an das Management und die Strategielehre46
2.3 Geschäftsmodelle als neue Analyseeinheiten49
2.3.1 Definition und Funktionen49
2.3.2 Systematisierungsansätze55
2.3.2.1 Der Ansatz von Hamel55
2.3.2.2 Der Ansatz von Wirtz57
2.3.2.3 Der Ansatz von Stähler58
2.3.2.4 Der Ansatz von zu Knyphausen-Aufseß & Meinhardt60
2.3.3 Kritische Würdigung bisheriger Geschäftsmodellansätze70
2.3.4 Exkurs: Transaktionskostentheoretische Betrachtung74
2.4 Zusammenfassung78
3 Marktspezifische Grundlagen80
3.1 Marktabgrenzung und zentrale Funktionsträger80
3.2 Entwicklung des Tourismusmarktes in Deutschland86
3.3 E-Commerce im deutschen Tourismusmarkt97
3.4 Zusammenfassung111
4 Konzeptionalisierung der empirischen Untersuchung113
4.1 Zusammenfassung der Forschungsfragen113
4.2 Selektion und Beschreibung des Forschungsdesigns114
4.3 Anwendung des Forschungsdesigns im konkreten Fall118
4.4 Güte des eingesetzten Forschungsdesigns130
4.5 Zusammenfassung132
5 Fallstudienbetrachtung134
5.1 Konzernzugehörige, international ausgerichtete Internet-Reisebüros134
5.1.1 lastminute.com135
5.1.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps168
5.2 Konzernzugehörige, national ausgerichtete Internet-Reisebüros179
5.2.1 Avigo179
5.2.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps197
5.3 Unabhängige Internet-Reisebüros201
5.3.1 Hotel Reservation Service201
5.3.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps221
5.4 Webseiten der Leistungserbringer227
5.4.1 E-Commerce Deutsche Bahn Personenverkehr – Bahn.de227
5.4.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps254
5.5 Webseiten der Reiseveranstalter266
5.5.1 Business Operations eCommerce Thomas Cook – Thomascook.de266
5.5.2 L'TUR296
5.5.3 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps321
5.6 Zusammenfassung327
6 Cross Case-Analyse328
6.1 Angebotsbreite und -tiefe329
6.2 Direkte Anbindungen334
6.3 Exklusivität339
6.4 Content344
6.5 Dynamic Packaging347
6.6 Preis351
6.7 Markenbekanntheit355
6.8 Personalisierung360
6.9 Multikanalität363
6.10 Kritische Größe369
6.11 Ertragsmechanik376
6.12 Zusammenfassung382
7 Verfeinerung der Typologisierung387
8 Marktausblick392
9 Theoretische Erkenntnisse395
10 Schlussbemerkung und weiterer Forschungsbedarf401
Literatur403
Anhang459
Durchgeführte Fallstudieninterviews459
Fragebogen für die Fallstudieninterviews459
Kriterienkatalog zur Beschreibung und Differenzierung von E-Commerce-Geschäftsmodellen im deutschen Tourismusmarkt (Auszug)461

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