3 Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving als Quelle von Wettbewerbsvorteilen (S. 63-64)

Im letzten Kapitel ist dargelegt worden, dass die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen mit markttreibendem Verhalten verankert ist. Das Bemühen um eine Veränderung des Marktes ist fest mit dem Ziel verbunden, sich gegenüber dem Wettbewerb in eine vorteilhafte Position zu bringen. Um das Verhältnis zwischen Market Driving und Wettbewerbsvorteilen näher zu betrachten, ist zunächst ein tieferes Verständnis über die Quellen Wettbewerbsvorteile notwendig.

Dieses Kapitel beginnt daher mit einer Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile, wobei die Kerngedanken und die wesentlichen Begrifflichkeiten im Mittelpunkt stehen. Im Anschluss daran werden mit dem Market-based View (Kapitel 3.2) und dem Resource- based View (Kapitel 3.3) die beiden wesentlichen theoretischen Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen vorgestellt. Während der Market-based View versucht, Wettbewerbs- tika zu erklären, sind bei dem Resourcebased View die unternehmensinternen Fähigkeiten und Ressourcen ausschlaggebend für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Auf Basis dieser Ausführungen wird in Kapitel 3.4 gezeigt, dass sich der Resource-based View als Erklärung markttreibendes Verhalten eignet. Es wird veranschaulicht, dass die Fähigkeit eines Unternehmens zum Market Driving ein Ressourcenbündel darstellt, welches über eine Veränderung der Markstruktur und/oder des Marktverhaltens zu Wettbewerbsvorteilen führt.

3.1 Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile

Die Theorie der Wettbewerbsvorteile steht seit Jahrzehnten im Mittelpunkt des strategischen Managements und des Marketings. Erst seit den späten 80er Jahren existiert aber ein gemeinsames und allgemein anerkanntes Verständnis des Begriffs. Demnach dienen Wettbewerbsvorteile als Erklärungsgröße für unternehmerischen Erfolg (z.B. Porter, 1985, Coyne, 1986, Ghemawat, 1986). Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen existieren zwei grundsätzliche Wege.

Erstens entstehen Wettbewerbsvorteile durch Strategien, die zu einem einzigartigen Kundennutzen führen und nicht gleichzeitig von bestehenden oder potentiellen Wettbewerbern realisiert werden können (Fahy/Smithee, 1999). Die Erfolgswirksamkeit solcher Wettbewerbsvorteile konnte in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (z.B. Bharadwaj et al., 1993, Hunt/Morgan, 1995). Zweitens können Wettbewerbsvorteile realisiert werden, wenn ein Unternehmen zwar die gleichen Strategien wie der Wettbewerb verfolgt, diese aber überlegen (z.B. im Hinblick auf die Kosten) ausgeführt werden (Porter, 1980).

Im Zusammenhang mit Wettbewerbsvorteilen wird oft der Begriff Nachhaltigkeit diskutiert. Ein Wettbewerbsvorteil gilt als nachhaltig, wenn existierende oder potenzielle Wettbewerber nicht die Möglichkeit haben, dieseWettbewerbsvorteile auszugleichen "A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitor and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy"