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Effektive Innovationsprozesse

Kritische Analyse von Entscheidungssituationen und Anforderungen an Bewertungsinstrumente

AutorNing Zhang
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl113 Seiten
ISBN9783836627009
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis43,00 EUR


Ziel der vorliegenden Studie ist es, aus der theoretischen Sicht jeweilige phasenbezogene Entscheidungssituationen zu analysieren und Anforderungen an die Bewertungsinstrumente in Produktinnovationsprozessen abzuleiten. Um die Effizienz und Effektivität von Innovationsprozessen in der Praxis zu steigern, existieren in der Forschung zahlreiche Innovationsmodelle. Ihnen wird eine große Bedeutung für den Innovationserfolg beigemessen. So vielfältig wie die Einsatzmöglichkeiten von Prozessmodellen sind, so vielfältig sind auch die Ausgestaltungen der Modelle, die von der jeweiligen Zielsetzung des Unternehmens abhängen. Somit gibt es nicht "das" richtige Innovationsprozessmodell. Ein Ziel der Studie ist es daher, die Ausgestaltung verschiedener Innovationsprozessmodelle darzustellen und kritisch zu vergleichen. Ein weiteres Ziel besteht in der Analyse der wichtigsten Entscheidungssituationen im Innovationsprozess und der Ableitung allgemeiner und phasenbezogener Anforderungen an Bewertungsinstrumente.

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Leseprobe


"Kapitel 4.2, Ausprägungsformen von Entscheidungssituationen:
Entscheidung und Entscheidungssituation:
Unter Entscheidung versteht man im Allgemeinen die Auswahl einer Handlungsalternative, die sich im Hinblick auf ein Ziel als die Beste aus einer Menge mehrerer Alternativen erwiesen hat. Die möglichen Zuordnungen von Mitteln zu Zwecken sind Handlungsalternativen in diesem Sinne. Die Ziele als Optimierungs- und Auswahlkriterien werden dabei durch empirische Erhebungen in den Betrieben gewonnen. Zur Erreichung dieses Erkenntnisziels hat die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre erstens die Betriebsstruktur und den Betriebsprozess darzustellen und die jeweiligen Zusammenhänge zu erklären, und zweitens muss sie ein vollständiges System von formalen Entscheidungssituationen entwickeln, das alle denkbaren realen Entscheidungssituationen umfasst. Darüber hinaus muss sie Methoden bereitstellen, die in jeder Entscheidungssituationen die optimale Entscheidung zu finden erlauben. Im Stage-Gate-Prozess nach Cooper wird dieser Entscheidungspunkt als Gates bezeichnet. An diesen „Meilensteinen“ wird über Abbruch oder Weiterführung des Innovationsprojektes nach den zuvor definierten Zielkriterien entschieden.
Allgemein kann man sagen, dass eine Entscheidungssituation vorliegt, wenn es festzulegen gilt, ob das momentane Verhalten fortgesetzt oder durch ein anderes ersetzt werden soll. Einige Fälle wie weitere Aussagen zur Entscheidungssituation sollen das verdeutlichen:
Die durch Konfrontation mit den neuen Alternativen entstehende Frage, ob ihre Wahl die Zielerreichung des Unternehmens verbessern hilft, führt zum Entstehen einer Entscheidungssituation.
Die Änderung der Entscheidungsparameter hat große Auswirkungen auf die Konsequenzen einer Entscheidung, dass ein Überdenken des bisherigen Verhaltens als ratsam erscheint.
In ähnlicher Weise tragen auch Änderungen des verfolgten Unternehmenszieles zur Entstehung einer Entscheidungssituation bei.
Die drei Fälle verdeutlichen unterschiedliche Anlässe, durch die Entscheidungssituationen entstehen können. Im ersten Fall tauchen neue Handlungsmöglichkeiten auf, im zweiten Fall muss die Entscheidung überprüft werden, weil sich Entscheidungsparameter geändert haben und im dritten Fall änderte sich die Zielsetzung.
Durch die folgenden Merkmale lassen sich Entscheidungssituationen charakterisieren. Es wird jeweils gezeigt, wie sie durch eine formale Darstellung in Entscheidungssituationen zu berücksichtigen sind:
Für die Bewertung der Entscheidungsalternativen sind die Auswirkungen auf die unternehmerischen Oberziele unter Berücksichtigung von sachlichen und zeitlichen Interdependenzen zu prognostizieren.
Entscheidungen beschäftigen sich nicht mit der Realisierung von Erfolgen, sondern mit der Beschaffung und der Erhaltung der neuen Erfolgspotenziale sowie der Verbesserung der Voraussetzungen für deren Nutzung. Bei der formalen Beschreibung einer Entscheidungssituation muss versucht werden, diese Entwicklungen zu verdeutlichen.
Bei den Entscheidungssituationen soll durch eine strategische Früherkennung eine rechtzeitige Reaktionsfähigkeit auf diese Diskontinuitäten gewährleistet werden.
Die Entscheidungssituationen sind durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Aus diesem Grund ist es nicht möglich, die Wirkungen einer Entscheidungsalternative unter Berücksichtigung sämtlicher Interdependenzen vollständig und mit Sicherheit zu prognostizieren.
Struktur der Entscheidungssituation:
Es lassen sich drei typische Entscheidungsmodelle für die Entscheidungssituationen nennen, die sich durch den Grad des Informationsstandes über die Umweltsituationen unterscheiden. Der Informationsgrad gibt die Relation von tatsächlich vorhandenen und sachlich notwendigen Informationen an: Es lassen sich drei Entscheidungssituationen bezüglich des unterschiedlichen Informationsgrades unterscheiden:
Informationsgrad= tatsächlich vorhandene Information / notwendige Information.
Entscheidungssituation unter Sicherheit: Von einer Entscheidung unter Sicherheit wird gesprochen, wenn eine vollständige Information über die jeweilige Umweltsituation vorliegt. Der Informationsgrad ist gleich 1. Da man mit Sicherheit weiß, dass von den möglichen Umweltsituationen eine ganz bestimmte eintreten muss. Es ist somit nur ein Ergebnis möglich. In der Realität ist dieser günstige Fall kaum für eine komplexe Umweltsituation anzutreffen. Es ist höchstens denkbar, dass einzelne Komponenten einer Umweltsituation als «sicher» betrachtet werden.
Entscheidungssituation unter Risiko: Eine Entscheidungssituation unter Risiko ist gegeben, wenn eine unvollständige Information über die Umwelteinflüsse gegeben ist. Der Informationsgrad ist kleiner als 1. Da über die Umweltsituation nicht alle notwendigen Informationen vorhanden sind, besteht das Problem, für jede einzelne von ihnen die Wahrscheinlichkeit des Eintritts zu beurteilen.
Entscheidungssituation unter Ungewissheit: Von einer Entscheidungssituation unter Ungewissheit wird gesprochen, wenn eine betriebliche Aktion mehreren Umweltsituationen zugeordnet werden kann, wobei aber keine Kenntnis über deren Eintrittswahrscheinlichkeiten vorliegt.
Typischerweise ist der Informationsstand jedoch unvollkommen, der Fall dieser vollkommenen Information ist selten, d.h. der Informationsgrad ist kleiner als 1. Daher handelt es sich in den Innovationsprozessen um Entscheidungssituationen unter Risiko. Die beiden letztgenannten Informationsstände fasst man auch unter dem Begriff der Entscheidungssituation unter Unsicherheit zusammen. Eine Zwischenform ergibt sich, wenn die Szenariowahrscheinlichkeit nur teilweise oder ungefähr bekannt oder nur ordinal skalierbar, d.h. in eine Reihenfolge zu bringen sind. Je höher der Informationsgrad über eine Entscheidung ist, umso leichter und zielkonformer ist sie ceteris paribus zu treffen, wobei in manchen Entscheidungssituationen ein Zuviel an Informationen auch hinderlich sein kann.
In der Entscheidungstheorie beschränkt man sich in der Regel auf den Fall des geschlossenen Entscheidungsfeldes mit den zuvor beschriebenen idealtypischen Informationsständen, d.h. Entscheidung unter Sicherheit. Im offenen Entscheidungsfeld kommen weitere Aspekte der Unsicherheit hinzu: Häufig können einige Szenarien nur näherungsweise definiert werden oder sind gänzlich unbekannt. Darüber hinaus können die Ergebnisse der Alternativen bei bestimmten Szenarien aufgrund von Wirkungsdefiziten nicht immer genau abgeschätzt werden. Diese Unvollständigkeit und/oder Unbestimmtheit (Ungenauigkeit, Unschärfe) der Informationen sind im Rahmen der künstlichen Schließung eines offenen Entscheidungsfeldes zu überwinden. Die größte Schwierigkeit ganz allgemein beim Einsatz von Entscheidungsmodellen für die Entscheidungssituationen zur Lösung von Entscheidungsproblemen ist damit der Umgang mit dem Faktor Unsicherheit. Unsicherheit auf Seiten des Entscheidungsträgers, ob die getroffene Entscheidung auch wirklich die richtige war oder ob eine Alternativlösung möglicherweise besser gewesen wäre, ist hier jedoch nicht gemeint. Unsicherheit meint in diesem Fall ungenaue Daten, unvollkommene Informationen, falsch eingeschätzte Erwartungen und fehlerhafte Prognosen über z.B. das Käuferverhalten, die Entwicklung von Preisen am Beschaffungs- und Absatzmarkt und andere nicht im Vorfeld genau festlegbare Eigenschaften."

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Effektive Innovationsprozesse1
Inhaltsverzeichnis3
Abbildungsverzeichnis6
Abkürzungsverzeichnis7
1 Ausrichtung der Arbeit8
1.1 Problemstellung8
1.2 Gang der Untersuchung9
2. Überblick über die Innovationen10
2.1 Innovationen als Motor der Wirtschaft10
2.1.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen10
2.1.2 Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen11
2.2 Terminologie und Begriffsabgrenzung13
2.2.1 Forschung und Entwicklung13
2.2.2 Invention, Innovation und Imitation15
2.2.3 Arten von Innovationen17
2.3 Ziele und Risiken von Produktinnovationen18
3. Grundlagen des Innovationsmanagement20
3.1 Der Begriff des Innovationsmanagement20
3.2 Charakterisierung des Innovationsmanagement21
3.3 Abgrenzung des Innovationsmanagement gegenüber Technologie- undF&E- Management22
3.4 Notwendigkeiten des Innovationsmanagement24
3.5 Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagement25
4. Innovationsprozesse und Entscheidungssituationen28
4.1 Grundkonzepte des Innovationsprozesses28
4.1.1 Der Begriff der Innovationsprozesse28
4.1.2 Prozessbezogene Merkmale von Innovationen29
4.1.3 Innovationsprozess als Informationsprozess32
4.1.4 Innovationsprozess und Produktlebenszyklus33
4.2 Ausprägungsformen von Entscheidungssituationen35
4.2.1 Entscheidung und Entscheidungssituation35
4.2.2 Struktur der Entscheidungssituation37
4.3 Innovationen als Entscheidungsprozesse40
4.4 Entscheidungsunsicherheiten in Innovationsprozessen43
5. Auswahl und Analyse der Modelle von Innovationsprozessen45
5.1 Einflussfaktoren von Innovationsprozessen45
5.2 Phasenmodelle der Innovationsprozesse48
5.2.1 Lineare Modelle nach Brockhoff und Pleschak/Sabisch48
5.2.2 Chain-Link-Modell nach Kline / Rosenberg54
5.2.3 Stage-Gate-Modell nach Cooper56
5.2.4 Kreislauf-Modell nach Buijs60
5.3 Kritische Vergleiche von unterschiedlichen Modellen62
5.3.1 Lineare Modelle64
5.3.2 Chain-Link-Modell66
5.3.3 Stage-Gate-Modell68
5.3.4 Kreislauf-Modell71
5.3.5 Zwischenresümee zu den Phasenmodellen72
5.4 Die Phasen des Innovationsprozesses nach Cooper74
5.4.1 Entdeckung zu Beginn74
5.4.2 Erste Phase: Festlegung der Rechweite76
5.4.3 Zweite Phase: Abstecken des Rahmens77
5.4.4 Dritte Phase: Entwicklung des Produktes79
5.4.5 Vierte Phase: Testen und Validation80
5.4.6 Fünfte Phase: Markteinführung81
5.4.7 Zwischenresümee zum Modell nach Cooper81
6. Anforderungen an Bewertungsinstrumente und Entscheidungssituationen in Innovationsprozessen82
6.1 Allgemeine Anforderungen an Bewertungsinstrumente84
6.1.1 Realitätsnähe84
6.1.2 Wirtschaftlichkeit86
6.1.3 Benutzerfreundlichkeit88
6.1.4 Lebenszyklusbetrachtung89
6.1.5 Breite Anwendungsmöglichkeit90
6.1.6 Zwischenresümee zu den Anforderungen91
6.2 Phasenbezogene Anforderungen entsprechend der Entscheidungssituation92
6.2.1 Erstes Gate: Ideen Screening94
6.2.2 Zweites Gate: Zweites Screening96
6.2.3 Drittes Gate: Zur Entwicklung97
6.2.4 Viertes Gate: Zum Testen98
6.2.5 Fünftes Gate: Zum Markteintritt99
6.2.6 Zwischenresümee zu den Entscheidungssituationen100
7. Kritische Würdigung und Fazit102
7.1 Zusammenfassende Reflexion102
7.2 Kritische Würdigung103
7.3 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf104
Literaturverzeichnis105

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