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Restrukturierung leistungsgestörter handelsaffiner Immobilien: Der Centermanager im Restrukturierungsprozess

AutorWilhelm Pfaffenhausen
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2011
Seitenanzahl160 Seiten
ISBN9783842803435
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis44,99 EUR
Zunehmend ist feststellbar, dass bestehende Shopping-Center, Fachmarktzentren, Passagen, Einzelhandelsagglomerationen in ihrer Wirkungsweise von sich ändernden Rahmenbedingungen eines zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftsumfeldes erfasst werden und sich nur durch einen auf ganzheitliche Betrachtung gerichteten Restrukturierungsprozess im Zukunftsmarkt behaupten können. Dieses ist zunächst nichts außergewöhnliches. Bei professioneller Beschäftigung mit dem Objekt und den Standortfaktoren gibt es eine ausreichende Auswahl von Frühindikatoren, die dann zu konzeptionellen Korrekturen führen und in der Umsetzung mehr oder weniger lautlos die ursprüngliche Effizienz wieder erreichen lassen. Wir beschäftigen uns nicht nur mit den Ursachen, dem Erkennen und Beschreiben der Frühindikatoren, sondern im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung mit der Wirkungsweise und Abhängigkeit der für den Erfolg maßgeblichen Parameter und strategischen Einflussfaktoren - beschreiben und untersuchen sie. Hierzu zählen insbesondere die endogenen und exogenen strategischen Einflussfaktoren, die den Prozess und die Handlungsweisen der Akteure beeinflussen - durch die Komplexität ihrer Mechanismen und Wirkungsweisen jedoch nur bedingt steuerbar sind. Abweichend vom Verständnis bisheriger Restrukturierungsansätze, in deren Fokus finanzwirtschaftliche Aspekte sowie architektonische und bauliche Maßnahmen (Refurbishment) im Zusammenhang mit der Aktualisierung von technischer Infrastruktur als Grundlage einer Neuausrichtung standen, werden wir uns darüber hinaus insbesondere mit der Handlungskompetenz des für die Restrukturierung verantwortlichen Managements in Verbindung mit dem für den Erfolg wichtigen Einfluss des Umfeldes auf das zu restrukturierende Objekt befassen. Diese betrifft sowohl das öffentliche Umfeld wie Medien, Politik, Wettbewerb, Gesetzgebung u. m., also exogene Einflussfaktoren, als auch endogene Beeinflussungen durch Eigentümerstruktur, Management und Geldgeber. Die bisherige wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Problemfeld vernachlässigt diese strategischen Erfolgs- und Einflussfaktoren. In ebenso signifikanter Weise findet aber auch Einflussnahme aus dem inneren Zirkel des Objekts statt. Wir untersuchen in diesem Zusammenhang die Rolle im Restrukturierungsprozess von Bestandsmietern, Besuchern und Management vor Ort. Funktionale, wirtschaftliche und marktorientierte Restrukturierungsparameter werden festgelegt und in der Bedeutung für den Erfolg der Restrukturierung, aber auch als Frühindikatoren für die Einleitung des Restrukturierungsprozess untersucht. Der Hype auf dem Transfermarkt für Handelsimmobilien der Jahre 2006 bis 2008 ist allen noch in guter Erinnerung. Damals betrachteten es viele Akteure schon als unzumutbare Verkaufsbehinderung, sich die Zeit für eine geordnete Due Diligence zu nehmen. Handelsimmobilien mutierten in Pakete verpackt zu Finanzdeals - Mister Leverage sei Dank -. Die desaströsen Auswirkungen dieser Deals werden vielen Erwerbern spätestens dann bewusst, wenn ihnen im Rahmen der anstehenden Anschlussfinanzierung eine kaum zu schließende Finanzierungslücke bewusst wird. Viele Eigentümer halten ihre 'Schätzchen' zwar schon erstaunlich lange unter Verschluss, doch irgendwann ist Durchmogeln keine Option mehr, und der Zeitpunkt der Restrukturierung ist unweigerlich gekommen.

Dr. Wilhelm Pfaffenhausen berät und begleitet als selbstständiger Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt 'Restrukturierung von Handelsagglomerationen' im Auftrag institutioneller Investoren und Banken Initiatoren und Investoren im Restrukturierungsprozess leistungsgestörter Handelsimmobilien. Er übernimmt im Rahmen von Mandaten in Einzelfällen auch temporär die operative Verantwortung für den Restrukturierungsprozess im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes. Unter anderem ist er seit 2005 Fondsgeschäftsführer der Fondsgesellschaft MEGA 4 GbR und verantwortet in dieser Funktion die erfolgreiche Restrukturierung des Stadtteilzentrums Berlin Helle Mitte. Erfahrungen hat Dr. Pfaffenhausen in zahlreichen Stabs- und Linienfunktionen renommierter Handels- und Immobilienprojektentwicklungsunternehmen auf Entscheiderebene gesammelt. Darüber hinaus war Dr. Pfaffenhausen als Gastdozent an der European Bussines School in Östrich-Winkel, der Universität Dortmund und der Berufsakademie in Lörrach tätig. Als Kongressredner wird Dr. Pfaffenhausen gerne als Referent eingeladen. Ebenfalls hat er sich in verschiedenen Publikationen mit diesem Thema beschäftigt.

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Leseprobe
Textprobe: Kapitel 5.6, Wettbewerb - integrativer Bestandteil des Restrukturierungsprozesses: Wettbewerb im Sinne des Restrukturierungsprozesses leistungsgestörter Handelsagglomerationen zu definieren weicht ab von Definitionsmodellen der Wissenschaft und hier insbesondere der Wirtschaftswissenschaft. Dennoch soll mit einer Replik eine kurze Beleuchtung des wirtschaftlichen Wettbewerbsgedanken vorgenommen werden, um diesen anschließend vor dem Hintergrund der rein pragmatischen Definition und der daraus folgenden Konsequenzen, aus der Sicht der Restrukturierungsverantwortlichen zu bewerten. Als Wettbewerb wird in den Wirtschaftswissenschaften das Streben von mindestens 2 Akteuren nach einem Ziel, wobei der höhere Zielerreichungsgrad eines Akteurs einen niedrigeren Zielerreichungsgrad des anderen bedingt, bezeichnet. In der streng formalen Definition bieten sich nachfolgende Formulierungen an: - Konkurrierendes Verhalten an sich, dass heißt der Kampf von Lebewesen um knappe (materielle oder immaterielle) Güter. - Die konkurrierenden Akteure, dass heißt die anderen Teilnehmer dieses Kampfes (die Konkurrenz). - Die organisierte Form diesen Kampf auszutragen, dass heißt den Rahmen des Wettstreitens selbst (der Wettkampf). - Auf die Wirtschaft bezogen, bezeichnet man den Wettbewerb oder auch die Konkurrenz als den Wettbewerb verschiedener Anbieter um Kunden. Märkte unterliegen häufig Wettbewerbsbeschränkungen - etwa bei vorhanden sein eines Monopols. Als Voraussetzungen für funktionierenden Wettbewerb werden daher häufig Eigentumsrechte, Gewerbefreiheit, Niederlassungsfreiheit, Vertragsfreiheit, eine funktionsfähige Justiz, ein funktionsfähiges Preissystem, ein funktionierendes Währungssystem, Markttransparenz und Marktoffenheit angesehen. W. Phillips und Michael E. Porter beschreiben fünf 'Triebkräfte des Wettbewerbs' von denen die Intensität des Wettbewerbs abhängt: 1. Mitbewerber innerhalb einer Branche. 2. Potentielle neue Mitbewerber. 3. Marktmacht der Lieferanten 4. Marktmacht der Abnehmer. 5. Ersatzprodukte die das eigene Produkt - die Dienstleistung überflüssig machen. Als Wettbewerbsstrategien (auch Wettbewerbsverhalten) bezeichnet man diejenigen Verhaltensweisen der Marktakteure die dem Wettbewerbsumfeld adäquat sind. Ziel dabei ist die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils. Im praktischen Geschäft findet Wettbewerb beim Angebot immer nur zwischen sehr wenigen Marktteilnehmern statt. So stehen für den einzelnen Kaufprozess im allgemeine kaum mehr als 5 Teilnehmer (Oligopol) in der Auswahl des potentiellen Kunden. Oft vergleichen 'Stammkunden' überhaupt nicht und betrachten Mitbewerber erst bei Unzufriedenheit mit ihrem Stammlieferanten (unvollkommener Markt). Bei der Nachfrage tritt Wettbewerb immer dann auf, wenn es sich um ein knappes Gut handelt (dass heißt in der normalen Wirtschaft immer). Konkurrenz auf der Nachfrageseite kann z. B. in (offenen oder verdeckten) Versteigerungen organisiert werden oder (beim durch den Anbieter festgelegten Preis etwa einer Mietwohnung) durch schnelle Zusagen. Um die Abstraktion von Definitionen des Wettbewerbs zu verlassen und sich den praktischen Seiten, insbesondere bezogen auf die Rolle als Einflussfaktor für die Restrukturierung leistungsgestörter Handelsagglomerationen zu widmen, soll der folgende Satz nachgeschoben bzw. vorangestellt werden. Wettbewerb zwingt den Einzelnen, die Interessen der Gesellschaft zu berücksichtigen, wenn er die eigenen Interessen verfolgen will. Ansonsten wird er auf dem Markt nicht bestehen können. Genau an diesen Punkt muss angeknüpft werden. Gemessen an der Leitlinie Restrukturierung von leistungsgestörten Handelsagglomerationen ist die konkrete und praxisorientierte Situation die, dass die leistungsgestörte Handelsagglomeration im Rahmen des Wettbewerbsumfeldes neu ausgerichtet bzw. positioniert werden soll. Umfeld bedeutet auf der einen Seite wirtschaftlich orientiertes Umfeld, bedeutet aber auch Einbindung in einen Makrostandort der getragen wird von Einflüssen des gesamten gesellschaftlichen Geschehens an diesem Makrostandort. Die Betrachtung aus rein sozioökonomischer Sicht - die Aufarbeitung des Standortes unter dem Gesichtspunkt der Nachfrage und des zur Verfügung stehenden Kaufkraftpotentials unter Einbeziehung zukunftsorientierter Szenarien als Plattform für die Ableitung neuer modifizierter Ausrichtungsprozesse der Handelsagglomeration ist eine nicht unwesentliche Seite aber im Gesamtkonstrukt gesellschaftlicher Reflektionen unzureichend. Die angebotsorientierte Neuaufstellung z. B. im Rahmen der Produktpolitik (Anbieter im Rahmen eines neuen Nutzungskonzeptes) verbunden mit marketingwirksamen Botschaften unter Einbeziehung des gesamten klassischen Marketinginstrumentariums werden nicht nachhaltig zum gewünschten Erfolg führen, wenn die gesamte gesellschaftliche Reflektion in Form von Übereinstimung auf einem möglichst gemeinsamen Nenner mit der Handelsagglomeration nicht vollzogen wird. Entscheidender Motor für dieses Gelingen ist, die im positiven Sinne konstruktive Einbeziehung des vorhandenen Wettbewerbes. Einbeziehung des vorhandenen Wettbewerbs bedeutet nicht nur im Rahmen eines Research Auftrages festzustellen, wo angebotspolitisch durch den Wettbewerb Nischen offen gelassen wurden oder Angebote durch den Wettbewerb nicht in optimaler Form bedient werden und dem Restrukturierungsmanager im Rahmen seines Restrukturierungskonzeptes neue Angriffspunkte bietet. Es bedeutet auch zu akzeptieren, dass Wettbewerb zunächst als abstrakte Form, später aber auch durch Menschen und Institutionen ebenfalls wie Beteiligte der Handelsagglomeration, eingebettet im Rahmen der Gesamtstrategie des Unternehmens, Einfluss auf die Gesellschaft und Meinungsprozess im Rahmen eines Makrostandortes haben. Dieses zu erkennen und darauf nicht einzugehen, wäre im höchsten Maße fahrlässig und würde die Restrukturierungsbemühungen, zumindest mit unnötigen Risiken versehen. Diese Sichtweise, Wettbewerb im positiven Sinne in die Überlegungen und Strategien eines Restrukturierungsprozesses mit aufzunehmen, bedeutet aber auch Berührungsängste abzubauen und im positiven Sinn für Transparenz dessen zu sorgen, was den angegangenen Restrukturierungsprozess ausmacht. Welches die Ursachen dafür sind und welche Wirkung durch die Umsetzung nicht nur für die Handelsagglomeration selbst, sondern auch für das Umfeld und den Makrostandort und damit letztlich auch für den Wettbewerb erfolgen soll. Schon aus dieser Formulierung ist zu ersehen, dass der Restrukturierungsverantwortliche Prozesse in Gang setzt, die auch den Wettbewerb tangieren. Wenn diese Prozesse den Wettbewerb tangieren ist es auch sinnvoll den Wettbewerb mit einzubeziehen - und das nicht nur unter sozioökonomischen Gesichtspunkten oder unter dem Gesichtspunkt des Verdrängungsprozesses. Warum nicht in der Sichtweise einer Komplementierung verschiedener Agglomerationen und Einflussfaktoren für die Stärkung des wirtschaftlichen Gewichtes am Makrostandort - unter dem Gesichtspunkt einer konzertierten Aktion aller Teilnehmer im Prozess mit der Aussicht eine 'Win-Win' Situation für alle, also auch für den Wettbewerb, aber auch die Teilnehmer am Markt, also auch die Kunden und die Teilnehmer am gesellschaftlichen Leben am Standort. Verdrängung ist nicht immer zu verhindern und zu vermeiden. Dort wo sie Erfolg versprechend ist und keine Alternative bietet (z. B. durch schwache Angebotsprofile des Wettbewerbs) muss sie auch zielgerichtet angegangen werden und konsequent strategisch umgesetzt werden. Niemand würde das dann verübeln, wenn die Wirtschafts-, die Wettbewerbs- und die Marksituation dieses aus wettbewerbswirtschaftlicher und standortspezifischer Sicht als adäquat erscheinen lässt. Wettbewerb von vornherein bei den Restrukturierungsüberlegung auszuschließen, wäre einmal unter dem Gesichtspunkt der Platzierung des eigenen Stärkeprofils im Abgleich mit dem Wettbewerb fatal, andererseits auch unter den Gesichtspunkten die gerade beschrieben wurden. Neben allen wirtschaftlichen Aspekten hat der Restrukturierungsverantwortliche als Akteur einer in die Region ausstrahlenden Handelsagglomeration auch gesellschaftspolitische Verpflichtungen. Nicht aus falsch verstandenen 'positiven Aktionismus' , sondern weil es am Ende die Brücke zum Erfolg und damit auch der Generierung wirtschaftlich sinnvoller Beiträge für das zu restrukturierende Objekt und damit auch für die Investoren darstellt. Nachfolgendes Beispiel soll dies vertiefen: Im Rahmen einer Veranstaltung für potentielle Investoren stellte sich die Frage der Projektentwicklung einer innerstädtischen Handelsimmobilie (Shoppingcenter). Ein regionaler Projektentwickler stand im Planungswettbewerb mit einem sehr etablierten, europaweit agierenden Projektentwicklungsunternehmen. Vor dem Hintergrund einer sehr restriktiven Planungspolitik die zu einem Raumordnungsverfahren führte und die Verfügbarkeit großer Areale an der Peripherie von Städten zur Betreibung und Entwicklung großer Shoppingcenter beeinträchtigte, hat dieser große Akteur auf dem Markt vor dem Hintergrund Innenstädte entwickeln und zu fördern zum Run auf Innenstädteareale gerufen, um seine massiven auf Eigendynamik ausgerichtete Shoppingcenter( introvertierte Konzeption) nun in der Innenstadt zu platzieren. Die Flächen dieses Wettbewerbers waren großzügig ausgelegt Anbieter aller Branchen zu etablieren, das ganze gepaart mit Aufenthaltsqualität, viel künstlichem Licht, einer sehr introvertierten Darstellung und als Anker in der Innenstadt ein ursprünglich für die Peripherie konstruierter Vertriebstyp, nämlich das SB-Warenhaus (Selbstbedienungswarenhaus). Hauptzu- und Ausgang war die Tiefgarage. Den Besuchern dieser Fläche sollte in einer Art Mikrokosmos das gesamte Innenstadtsortiment angeboten werden, inklusive des wöchentlichen Versorgungseinkaufes, so dass die Notwendigkeit anschließend die weiteren Geschäfte und Einrichtungen der Innenstadt zu besuchen und zu beleben nicht mehr vorhanden war. Die Innenstadt aufzuwerten und aktives Stadtmarketing zu betreiben waren Grundaussagen. So trat dieser große Verfechter europaweit verteilter Shoppingcenter im Wettbewerb um ein hochexponiertes Innenstadtareal an. Eine weitere zunächst nicht zu widerlegende Aussage war, dass dieser zur Entscheidung stehende konstruierte künstlich angelegte Teil einer Innenstadt, die auch durchaus Wohlempfinden für den Besucher vermittelte durch Wärme, Licht, dekorative Elemente und nicht zu unterschätzen auch Planungssicherheit durch die verlässliche Verfügbarkeit des gesamten Angebotes im Rahmen einer Kernöffnungszeit (Innenstädte können von diesem Modell lernen), eine hohe zusätzliche Frequenz für die Innenstadt generieren würde. Richtig ist, dass dieses Projekt eine hohe Frequenz generieren würde, diese aber konzentriert im Objekt aufnähme und durch die Befriedigung aller Bedürfnisse und einer ausreichenden Angebots- und Flächenqualität eine Eigendynamik entwickelte, so dass diese Frequenz anschließend nicht mehr an die Innenstadt abgegeben würde. Anders ausgedrückt: Viele Besucher kämen in die Stadt x um das Center zu besuchen, hätten eine große Verweildauer in diesem Center, befriedigten weitestgehend alle ihre Konsumwünsche und hätten nicht mehr, die Notwendigkeit und das Verlangen anschließend die Innenstadt mit ihrem Angebot aufzusuchen.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis3
1. Zielsetzung der Veröffentlichung und Begriffsdefinition5
2. Aktuelle Situation7
2.1. Analyse des hieraus entstehenden Handlungsbedarfs9
3. Angewandte Methodik13
3.1. Fokussierung auf kurzfristige Vermietung13
3.2. Fokussierung auf Bauen im Bestand13
3.3. Methodik der bekannten Marktteilnehmer14
3.4. „Hoffnung“ als Prinzip15
3.5. Reduktion auf Vordergründigkeit15
3.6. Marktelimination16
4. Zukunftsgerichtete Methodik18
4.1. Ganzheitliche Betrachtung – Vorlaufphase bis Umsetzungsphase18
4.2.Entwicklung einer konsistenten Story – Übersetzung in ein Storyboard24
4.3. Temporäre Übernahme der operativen Verantwortung26
4.4. Installation eines projektbezogenen Controllings27
5. Strategische exogene und endogene Einflussfaktoren28
5.1. Eigentümer – welchen Gestaltungsrahmen trägt er mit – kann er mittragen28
5.2 Öffentlichkeit – nicht nur eine statistische Größe34
5.3. Medien – Konstruktiv/Kritische Begleiter41
5.4 Politik/Politiker – Partner oder Gegner52
5.5 Gesetzgeber – gesetzliche Regelungen sind die „Fahrbahnmarkierungen“56
5.6 Wettbewerb – integrativer Bestandteil des Restrukturierungsprozesses63
5.7. Bestandsmieter – Partner bei übereinstimmender Interessenslage69
5.8. Imagefaktoren – diffus aber elementar75
5.9. Marktteilnehmer – Akteure in einem übergeordneten soziotechnischen System83
5.10. Kunden - welche Problemlösungsangebote im übergeordneten soziotechnischen System90
6. Restrukturierungsparameter - Frühindikatoren und Zielgrößen96
6.1. Funktionale - Hardfacts einer funktionierenden Systemkonfiguration103
6.2. Wirtschaftliche – Kennzahlen in Übereinstimmung mit der zu definierenden Zielsetzung112
6.3. Marktorientierte – Erkennen und Berücksichtigung von Verhaltensmustern der Akteure im Prozess119
6.4. Strukturübergreifende – Nicht eindeutig zuordenbar, jedoch unverzichtbar für den Restrukturierungserfolg122
7. Das spezifische Angebotsprofil des Managements im Restrukturierungsprozess128
7.1. Angebotsprofil des Centermanagers128
7.2 Angebotsprofil des Restrukturierungsmanagers130
8. Das Persönlichkeitsprofil des Restrukturierungsmanagers132
8.1. Fachkompetenz132
8.2. Führungskompetenz133
8.3. Soziale Kompetenz134
8.4. Visionär135
9. Fallbeispiel137
9.1. Beschreibung der Ausgangssituation137
9.2. Akquisitionsphase und Auftragsphase138
9.3. Umsetzungsphase des Restrukturierungskonzepts141
9.4 Zwischenergebnisse147
9.5. Ausblick149
10. Zusammenfassung150
11. Quellenverzeichnis152
12. Abbildungsverzeichnis153
13. Veröffentlichungen von Dr. Wilhelm Pfaffenhausen154

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